terça-feira, 22 de fevereiro de 2011
5 qualidades essenciais de um investidor de sucesso
Conhecimento dos riscos, controle emocional e sorte são tão importantes quanto entender o mercado
Julia Wiltgen, de
Marcelo Almeida/Você S.A.
Fábio Zugman, doutorando em administração para a FEA/USP: é preciso aprimorar comunicação entre gestores e clientes.
São Paulo - Fatores como a comunicação com os gestores, a sorte, o controle emocional e o perfeito entendimento de todos os riscos de uma aplicação são tão importantes ao sucesso de um investidor quanto seus conhecimentos teóricos e práticos acerca do mercado financeiro. É nesse sentido que aponta um estudo iniciado recentemente pelos pesquisadores Fábio Zugman e José Roberto Ferreira Savoia, da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA/USP).
Em entrevistas com gestores de investimentos, o doutorando e o professor identificaram as cinco características e habilidades de um bom profissional do ramo, ou mesmo de um bom investidor individual. Um dos maiores problemas que os gestores identificam é o hábito de os investidores se importarem apenas com os resultados da aplicação, sem analisar outros fatores que influenciam a rentabilidade. A falta de informação e a afobação podem ser desastrosas. Conheça, a seguir, os cinco atributos do bom investidor:
1) Conhecimento técnico: a primeira característica é a mais óbvia. No caso dos gestores esse é o pré-requisito da profissão, é o conhecimento formal adquirido, por exemplo, na universidade. É claro que uma pessoa comum pode investir por conta própria sem precisar fazer faculdade de economia, mas fazer cursos sobre os tipos de aplicações financeiras e aprender o funcionamento e objetivo de cada uma delas é o primeiro passo.
2) Habilidades natas: outro pré-requisito óbvio. Trata-se da capacidade intelectual, a inteligência mínima para que a pessoa consiga entender o universo dos investimentos. Mas aqui entra também um fator muito importante, mas frequentemente ignorado por especialistas e investidores leigos: o controle emocional. “Conversando com os gestores, percebemos que ter sucesso nos investimentos não é uma questão de inteligência pura. Muitas vezes são mais importantes a postura frente aos desafios e o autocontrole”, diz Fabio Zugman. Atualmente existe até um ramo de estudos chamado finanças comportamentais, que se dedica a analisar as relações entre as emoções e o comportamento dos investidores, mesclando economia e psicologia.
3) Habilidades práticas: são as habilidades adquiridas com a prática. Esses conhecimentos variam de acordo com a pessoa, com o tipo de investimento e com o tempo de experiência.
4) Comunicação e conhecimento sobre os riscos: o que os pesquisadores chamam de “comunicação” refere-se à capacidade dos gestores de fazer seus clientes entenderem o funcionamento de cada produto, seus riscos e objetivos sem olhar apenas para a rentabilidade. É basicamente a capacidade de gerenciar as expectativas dos clientes. Do ponto de vista do investidor pessoa física, é a dedicação a entender cada um desses pontos e de se relacionar com quem administra a sua carteira, se for o caso. “Os gestores reclamam que os clientes só olham para a rentabilidade, sem entender, muitas vezes, que os ganhos maiores de um fundo concorrente podem ter a ver com riscos maiores. É necessário entender todos os custos e riscos por trás daquela rentabilidade”, alerta Zugman.
O pesquisador defende que os investidores devem procurar se informar sobre todas as taxas cobradas sobre o investimento e o perfil de cada um de acordo com o tipo de risco. É essencial ter na cabeça conceitos como alavancagem (empréstimos tomados por um fundo a fim de turbinar a rentabilidade, mas potencializando também os riscos), risco de volatilidade (variação do valor dos ativos), risco de crédito (de ter ou não o empréstimo pago ao se comprar um título de dívida) e diversificação dos investimentos de acordo com os diferentes objetivos. “Não adianta querer a rentabilidade de um fundo de renda variável se o seu perfil não é o de tomar risco”, exemplifica o pesquisador.
A partir da conversa com os gestores, os acadêmicos perceberam que intensificar a comunicação entre investidores e gestores é importante para sanar o problema, o que é particularmente difícil no segmento do varejo, por exemplo. Uma dica para escolher um bom gestor é identificar a instituição em que os profissionais consigam explicar todos os riscos e custos de uma aplicação. Mesmo que isso não seja possível, é fundamental que o investidor se informe a respeito, mesmo que por meio de cursos, consultores financeiros ou leituras extras, para não perseguir uma meta irreal, ou acabar perdendo dinheiro do qual não poderia prescindir.
5) Sorte: ainda que incontrolável, o chamado componente aleatório não pode ser negligenciado. Um bom resultado não necessariamente tem a ver com a competência do gestor ou do investidor, pode ser um fruto do acaso, e é preciso tentar minimizar esse efeito o máximo possível. Isso vale tanto na hora de escolher um gestor quanto para quem investe sozinho.
Traders profissionais costumam alertar para quem aplica em Bolsa que meia dúzia de bons resultados não fazem de ninguém um grande sucesso. O mesmo vale para as instituições que administram recursos. O resultado do ano anterior não é garantia de sucesso ou fracasso futuro, pois há uma série de outras variáveis envolvidas. “O ideal para os clientes não é encontrar o profissional perfeito, mas um que acerte mais do que erre”, afirma Fabio Zugman.
É claro que resultados passados são importantes. Quando se escolhe um fundo ou uma empresa para se investir, o ideal é que os resultados passados sejam consistentes e condizentes com o cenário econômico. Mas o passado não garante o futuro, há outros fatores em jogo, como a confiança no profissional ou na instituição. Instituições financeiras confiáveis são capazes de apresentar seus produtos e tirar dúvidas com clareza, por exemplo. No caso de fundos de investimento, é importante verificar se os resultados são consoantes com o que é prometido no fundo. “Se um fundo é vendido como conservador, mas tem volatilidade muito alta, há algo errado ali, algo que o investidor não sabe”, exemplifica o pesquisador.
fonte: Exame
Julia Wiltgen, de
Marcelo Almeida/Você S.A.
Fábio Zugman, doutorando em administração para a FEA/USP: é preciso aprimorar comunicação entre gestores e clientes.
São Paulo - Fatores como a comunicação com os gestores, a sorte, o controle emocional e o perfeito entendimento de todos os riscos de uma aplicação são tão importantes ao sucesso de um investidor quanto seus conhecimentos teóricos e práticos acerca do mercado financeiro. É nesse sentido que aponta um estudo iniciado recentemente pelos pesquisadores Fábio Zugman e José Roberto Ferreira Savoia, da Faculdade de Economia e Administração da USP (FEA/USP).
Em entrevistas com gestores de investimentos, o doutorando e o professor identificaram as cinco características e habilidades de um bom profissional do ramo, ou mesmo de um bom investidor individual. Um dos maiores problemas que os gestores identificam é o hábito de os investidores se importarem apenas com os resultados da aplicação, sem analisar outros fatores que influenciam a rentabilidade. A falta de informação e a afobação podem ser desastrosas. Conheça, a seguir, os cinco atributos do bom investidor:
1) Conhecimento técnico: a primeira característica é a mais óbvia. No caso dos gestores esse é o pré-requisito da profissão, é o conhecimento formal adquirido, por exemplo, na universidade. É claro que uma pessoa comum pode investir por conta própria sem precisar fazer faculdade de economia, mas fazer cursos sobre os tipos de aplicações financeiras e aprender o funcionamento e objetivo de cada uma delas é o primeiro passo.
2) Habilidades natas: outro pré-requisito óbvio. Trata-se da capacidade intelectual, a inteligência mínima para que a pessoa consiga entender o universo dos investimentos. Mas aqui entra também um fator muito importante, mas frequentemente ignorado por especialistas e investidores leigos: o controle emocional. “Conversando com os gestores, percebemos que ter sucesso nos investimentos não é uma questão de inteligência pura. Muitas vezes são mais importantes a postura frente aos desafios e o autocontrole”, diz Fabio Zugman. Atualmente existe até um ramo de estudos chamado finanças comportamentais, que se dedica a analisar as relações entre as emoções e o comportamento dos investidores, mesclando economia e psicologia.
3) Habilidades práticas: são as habilidades adquiridas com a prática. Esses conhecimentos variam de acordo com a pessoa, com o tipo de investimento e com o tempo de experiência.
4) Comunicação e conhecimento sobre os riscos: o que os pesquisadores chamam de “comunicação” refere-se à capacidade dos gestores de fazer seus clientes entenderem o funcionamento de cada produto, seus riscos e objetivos sem olhar apenas para a rentabilidade. É basicamente a capacidade de gerenciar as expectativas dos clientes. Do ponto de vista do investidor pessoa física, é a dedicação a entender cada um desses pontos e de se relacionar com quem administra a sua carteira, se for o caso. “Os gestores reclamam que os clientes só olham para a rentabilidade, sem entender, muitas vezes, que os ganhos maiores de um fundo concorrente podem ter a ver com riscos maiores. É necessário entender todos os custos e riscos por trás daquela rentabilidade”, alerta Zugman.
O pesquisador defende que os investidores devem procurar se informar sobre todas as taxas cobradas sobre o investimento e o perfil de cada um de acordo com o tipo de risco. É essencial ter na cabeça conceitos como alavancagem (empréstimos tomados por um fundo a fim de turbinar a rentabilidade, mas potencializando também os riscos), risco de volatilidade (variação do valor dos ativos), risco de crédito (de ter ou não o empréstimo pago ao se comprar um título de dívida) e diversificação dos investimentos de acordo com os diferentes objetivos. “Não adianta querer a rentabilidade de um fundo de renda variável se o seu perfil não é o de tomar risco”, exemplifica o pesquisador.
A partir da conversa com os gestores, os acadêmicos perceberam que intensificar a comunicação entre investidores e gestores é importante para sanar o problema, o que é particularmente difícil no segmento do varejo, por exemplo. Uma dica para escolher um bom gestor é identificar a instituição em que os profissionais consigam explicar todos os riscos e custos de uma aplicação. Mesmo que isso não seja possível, é fundamental que o investidor se informe a respeito, mesmo que por meio de cursos, consultores financeiros ou leituras extras, para não perseguir uma meta irreal, ou acabar perdendo dinheiro do qual não poderia prescindir.
5) Sorte: ainda que incontrolável, o chamado componente aleatório não pode ser negligenciado. Um bom resultado não necessariamente tem a ver com a competência do gestor ou do investidor, pode ser um fruto do acaso, e é preciso tentar minimizar esse efeito o máximo possível. Isso vale tanto na hora de escolher um gestor quanto para quem investe sozinho.
Traders profissionais costumam alertar para quem aplica em Bolsa que meia dúzia de bons resultados não fazem de ninguém um grande sucesso. O mesmo vale para as instituições que administram recursos. O resultado do ano anterior não é garantia de sucesso ou fracasso futuro, pois há uma série de outras variáveis envolvidas. “O ideal para os clientes não é encontrar o profissional perfeito, mas um que acerte mais do que erre”, afirma Fabio Zugman.
É claro que resultados passados são importantes. Quando se escolhe um fundo ou uma empresa para se investir, o ideal é que os resultados passados sejam consistentes e condizentes com o cenário econômico. Mas o passado não garante o futuro, há outros fatores em jogo, como a confiança no profissional ou na instituição. Instituições financeiras confiáveis são capazes de apresentar seus produtos e tirar dúvidas com clareza, por exemplo. No caso de fundos de investimento, é importante verificar se os resultados são consoantes com o que é prometido no fundo. “Se um fundo é vendido como conservador, mas tem volatilidade muito alta, há algo errado ali, algo que o investidor não sabe”, exemplifica o pesquisador.
fonte: Exame
sábado, 5 de fevereiro de 2011
Varejo O caldeirão de idéias da NRF 2011
A Convenção Anual da National Retail Federation (NRF), que acontece sempre em Nova York em janeiro e teve neste ano sua centésima edição, marca um momento de balanço e perspectivas para o varejo norte-americano e permite traçar paralelos para a realidade brasileira.
A economia americana recupera-se lentamente da crise vivida entre 2008 e 2009. O varejo vive um momento de alívio, com as vendas de 2010 tendo crescido 6,8% sobre o ano anterior. O Brasil, em comparação, teve crescimento real superior a 10%, porém sobre uma base elevada, pois em 2009 o crescimento havia sido de 5,9% e nos dois anos anteriores, 9,1% e 9,7%. A comemoração nos EUA é tímida, porque o desemprego continua elevado (9,4%); e os consumidores vivem processo de “desalavancagem”, buscando reduzir o nível de endividamento e exposição em tomada de crédito. Além disso, o mercado imobiliário continua depreciado em relação aos níveis pré-crise, o que pressiona as hipotecas.
No entanto, no topo da pirâmide há um movimento de recuperação mais forte, com o mercado premium e de luxo mostrando maior vigor. A Saks, por exemplo, teve crescimento de 15% nas vendas de Natal, na comparação com 2009, que foi um ano muito ruim. No mercado de massa, a retomada é mais lenta e cautelosa.
Para as empresas de varejo ainda há uma atitude cautelosa, com racionalização de recursos, fechamento de lojas e operações deficitárias e proteção do caixa. Com a recuperação da demanda, as empresas alcançam resultados positivos e boa situação de liquidez, o que tem permitido avançar em investimentos para internacionalização e desenvolvimento de canais digitais.
Algumas tendências emergem e outras se consolidam ao se extrair inspirações da NRF e do varejo americano:
Multicanal – o tema é recorrente, mas ganha novas cores a cada ano que passa. De um lado, cristaliza-se a necessidade de definir uma estratégia para a marca que permita visualizar o cliente de forma única e integrar os canais de forma sinérgica, caracterizando o varejo sem fronteiras. Em estudo realizado pela IBM, evolui-se do multicanal para o cross channel (vendas cruzadas) e para omni channel, em que os canais são parte de um todo indivisível. De outro lado, mobilidade e redes sociais ampliam seu potencial de relacionamento e alavancagem dos canais internet e loja.
O estudo da IBM entrevistou 30.000 consumidores de 13 países e identificou que 49% deles usam dois ou mais canais digitais – que incluem internet, celular e quiosques em loja. O estudo também identificou que 40% dos entrevistados desejam checar preços de produtos onde estiverem, o que amplia o uso do celular como instrumento ativo no processo de compra.
Mobilidade – o potencial do celular como instrumento de informação, comunicação e relacionamento é um dado; sua utilização como ferramenta de apoio a operações de lojas também, como faz a Apple em suas lojas, nas quais o celular torna-se terminal de consulta, processa venda, captura cartões de crédito e gera emissão de nota fiscal digital. Como canal de venda sua penetração ainda é muito limitada, mas a internet móvel baseada em celulares e tablets vem sendo incorporada crescentemente por consumidores em seus percursos de compras nos demais canais; e empresas de varejo vêm testando formas de tirar proveito disso. No mercado norte-americano, a elevada penetração de celulares inteligentes – smartphones – e a concentração de plataformas em iPhone, RIM e Android geram escala para viabilizar a proliferação de aplicativos e ferramentas que incorporam o celular na rotina de compras.
Na Target, rede de lojas de descontos e supercenters, cupons e gift cards digitais são enviados para o celular e podem ser resgatados nos caixas das lojas; o celular também permite gerar, controlar e modificar listas de presentes; e é possível ainda pesquisar disponibilidade de produtos no estoque das lojas, acessar resenhas e rankings sobre os itens que a loja oferece.
A francesa Casino, empresa sócia do Grupo Pão de Açúcar, possibilita gerenciar no celular sua lista de compras. Há aplicativos que permitem identificar o cliente quando entra na loja e, a partir da leitura de sua lista, enviar atualizações de preços, sugestões e ofertas personalizadas.
A britânica Argos permite, a partir de um aplicativo, consultar, via celular, a disponibilidade de estoque e preços de itens específicos, além de reserva para compra e retirada na loja. As redes de lojas de departamentos Macy’s e Bloomingdale’s também possuem aplicativos que permitem checar a disponibilidade de produtos em lojas específicas e realizar compras usando o celular. No caso de compras via internet ou celular, a empresa aboliu a cobrança de frete para pedidos acima de US$ 99, tornando os canais digitais mais atraentes e competitivos.
O aplicativo para iPhone do site eBay tinha seis milhões de usuários em 2009, que realizaram mais de US$ 500 milhões em transações usando o celular. Em 2010 o número de usuários pulou para 30 milhões e as transações para US$ 2 bilhões.
O Shop.org, braço da NRF voltado ao varejo digital, realiza, juntamente com a Forrester Research, um estudo anual sobre o varejo digital, a partir de pesquisa com varejistas que vendem pela internet nos EUA. Em relação à mobilidade, 26% das empresas ainda não possuem estratégia; 36% estão desenvolvendo alguma; 8% têm estratégia, mas ainda não implantaram; 10% estão começando a implementá-la; e 20% já têm estratégia implantada e estão refinando. O objetivo para 60% das empresas, para o canal celular, é gerar tráfego e receitas para o comércio eletrônico, mas em média apenas 2,8% do tráfego do site vêm de acesso móvel. A expectativa de participação do canal móvel no total de vendas online é de apenas 2%.
Do lado do consumidor, há disponíveis diversas funcionalidades que permitem enriquecer o processo de compra, tornando-o mais conveniente e com maior nível de informação.
O Shopkick usa geolocalização, aliada à cuponagem digital, para relacionamento com clientes. É uma plataforma multibandeira, pela qual o consumidor se cadastra para ser “reconhecido” ao chegar em uma loja parceira do programa. Quando um cliente de posse do iPhone com o aplicativo entra em uma loja parceira, recebe pontos em seu celular, que podem ser utilizados para compras. Lojas também podem enviar cupons e ofertas personalizadas ao identificar o cliente. Nas lojas da Best Buy habilitadas, isto ocorre em até dez segundos da entrada do cliente.
O Shopsavvy possibilita ler códigos de barra usando o celular e realizar consultas de preço online do produto visualizado. Já com o Amazon Remembers é possível fotografar produtos, realizar a carga da imagem e receber da equipe da Amazon.com um email com oferta para compra instantânea, que pode ser realizada pelo celular usando o processo de compra rápida do site (one-click purchasing). O Goggles, do Google, permite identificar imagens de locais, obras de arte, monumentos e eventualmente produtos, para acessar informações sobre os mesmos. Esse tipo de tecnologia de reconhecimento de imagem terá rápido desenvolvimento e permitirá acesso instantâneo a informações, comparações, resenhas e preços de produtos, em qualquer local onde o consumidor esteja.
A economia americana recupera-se lentamente da crise vivida entre 2008 e 2009. O varejo vive um momento de alívio, com as vendas de 2010 tendo crescido 6,8% sobre o ano anterior. O Brasil, em comparação, teve crescimento real superior a 10%, porém sobre uma base elevada, pois em 2009 o crescimento havia sido de 5,9% e nos dois anos anteriores, 9,1% e 9,7%. A comemoração nos EUA é tímida, porque o desemprego continua elevado (9,4%); e os consumidores vivem processo de “desalavancagem”, buscando reduzir o nível de endividamento e exposição em tomada de crédito. Além disso, o mercado imobiliário continua depreciado em relação aos níveis pré-crise, o que pressiona as hipotecas.
No entanto, no topo da pirâmide há um movimento de recuperação mais forte, com o mercado premium e de luxo mostrando maior vigor. A Saks, por exemplo, teve crescimento de 15% nas vendas de Natal, na comparação com 2009, que foi um ano muito ruim. No mercado de massa, a retomada é mais lenta e cautelosa.
Para as empresas de varejo ainda há uma atitude cautelosa, com racionalização de recursos, fechamento de lojas e operações deficitárias e proteção do caixa. Com a recuperação da demanda, as empresas alcançam resultados positivos e boa situação de liquidez, o que tem permitido avançar em investimentos para internacionalização e desenvolvimento de canais digitais.
Algumas tendências emergem e outras se consolidam ao se extrair inspirações da NRF e do varejo americano:
Multicanal – o tema é recorrente, mas ganha novas cores a cada ano que passa. De um lado, cristaliza-se a necessidade de definir uma estratégia para a marca que permita visualizar o cliente de forma única e integrar os canais de forma sinérgica, caracterizando o varejo sem fronteiras. Em estudo realizado pela IBM, evolui-se do multicanal para o cross channel (vendas cruzadas) e para omni channel, em que os canais são parte de um todo indivisível. De outro lado, mobilidade e redes sociais ampliam seu potencial de relacionamento e alavancagem dos canais internet e loja.
O estudo da IBM entrevistou 30.000 consumidores de 13 países e identificou que 49% deles usam dois ou mais canais digitais – que incluem internet, celular e quiosques em loja. O estudo também identificou que 40% dos entrevistados desejam checar preços de produtos onde estiverem, o que amplia o uso do celular como instrumento ativo no processo de compra.
Mobilidade – o potencial do celular como instrumento de informação, comunicação e relacionamento é um dado; sua utilização como ferramenta de apoio a operações de lojas também, como faz a Apple em suas lojas, nas quais o celular torna-se terminal de consulta, processa venda, captura cartões de crédito e gera emissão de nota fiscal digital. Como canal de venda sua penetração ainda é muito limitada, mas a internet móvel baseada em celulares e tablets vem sendo incorporada crescentemente por consumidores em seus percursos de compras nos demais canais; e empresas de varejo vêm testando formas de tirar proveito disso. No mercado norte-americano, a elevada penetração de celulares inteligentes – smartphones – e a concentração de plataformas em iPhone, RIM e Android geram escala para viabilizar a proliferação de aplicativos e ferramentas que incorporam o celular na rotina de compras.
Na Target, rede de lojas de descontos e supercenters, cupons e gift cards digitais são enviados para o celular e podem ser resgatados nos caixas das lojas; o celular também permite gerar, controlar e modificar listas de presentes; e é possível ainda pesquisar disponibilidade de produtos no estoque das lojas, acessar resenhas e rankings sobre os itens que a loja oferece.
A francesa Casino, empresa sócia do Grupo Pão de Açúcar, possibilita gerenciar no celular sua lista de compras. Há aplicativos que permitem identificar o cliente quando entra na loja e, a partir da leitura de sua lista, enviar atualizações de preços, sugestões e ofertas personalizadas.
A britânica Argos permite, a partir de um aplicativo, consultar, via celular, a disponibilidade de estoque e preços de itens específicos, além de reserva para compra e retirada na loja. As redes de lojas de departamentos Macy’s e Bloomingdale’s também possuem aplicativos que permitem checar a disponibilidade de produtos em lojas específicas e realizar compras usando o celular. No caso de compras via internet ou celular, a empresa aboliu a cobrança de frete para pedidos acima de US$ 99, tornando os canais digitais mais atraentes e competitivos.
O aplicativo para iPhone do site eBay tinha seis milhões de usuários em 2009, que realizaram mais de US$ 500 milhões em transações usando o celular. Em 2010 o número de usuários pulou para 30 milhões e as transações para US$ 2 bilhões.
O Shop.org, braço da NRF voltado ao varejo digital, realiza, juntamente com a Forrester Research, um estudo anual sobre o varejo digital, a partir de pesquisa com varejistas que vendem pela internet nos EUA. Em relação à mobilidade, 26% das empresas ainda não possuem estratégia; 36% estão desenvolvendo alguma; 8% têm estratégia, mas ainda não implantaram; 10% estão começando a implementá-la; e 20% já têm estratégia implantada e estão refinando. O objetivo para 60% das empresas, para o canal celular, é gerar tráfego e receitas para o comércio eletrônico, mas em média apenas 2,8% do tráfego do site vêm de acesso móvel. A expectativa de participação do canal móvel no total de vendas online é de apenas 2%.
Do lado do consumidor, há disponíveis diversas funcionalidades que permitem enriquecer o processo de compra, tornando-o mais conveniente e com maior nível de informação.
O Shopkick usa geolocalização, aliada à cuponagem digital, para relacionamento com clientes. É uma plataforma multibandeira, pela qual o consumidor se cadastra para ser “reconhecido” ao chegar em uma loja parceira do programa. Quando um cliente de posse do iPhone com o aplicativo entra em uma loja parceira, recebe pontos em seu celular, que podem ser utilizados para compras. Lojas também podem enviar cupons e ofertas personalizadas ao identificar o cliente. Nas lojas da Best Buy habilitadas, isto ocorre em até dez segundos da entrada do cliente.
O Shopsavvy possibilita ler códigos de barra usando o celular e realizar consultas de preço online do produto visualizado. Já com o Amazon Remembers é possível fotografar produtos, realizar a carga da imagem e receber da equipe da Amazon.com um email com oferta para compra instantânea, que pode ser realizada pelo celular usando o processo de compra rápida do site (one-click purchasing). O Goggles, do Google, permite identificar imagens de locais, obras de arte, monumentos e eventualmente produtos, para acessar informações sobre os mesmos. Esse tipo de tecnologia de reconhecimento de imagem terá rápido desenvolvimento e permitirá acesso instantâneo a informações, comparações, resenhas e preços de produtos, em qualquer local onde o consumidor esteja.
Hotbeds of Innovation
U.S. multinationals are looking to small companies and startups for the next big ideas.
by William J. Holstein
As companies in Asia and Latin America transform themselves from low-cost manufacturers to competitive innovators, many U.S. multinational corporations are confronting a strategic dilemma: Although under pressure to stay ahead of their often-flush global rivals, these multinationals are being forced to revisit their R&D budgets — a consequence of weak sales at home, where consumers are nervous about spending.
Some companies have responded by offshoring design and engineering to drive down costs. IBM, a well-known example, has invested significantly in its presence in China and India. Others have adopted open source policies that encourage collaboration, such as Procter & Gamble Company’s “Connect + Develop” platform, which lets P&G and external product and process designers share technologies and know-how. But another option is growing more popular. Called “ecosystem investing” by some innovation executives, it refers to the increasingly complex network of suppliers and innovators supporting large companies.
In this model, well-established U.S. companies are creating strategic partnerships with startups and small companies whose technologies and skills can help the large companies expand their own capabilities. Longtime ecosystem investors such as Johnson & Johnson (J&J) and Intel are driving existing ventures toward advanced breakthroughs, and companies such as General Electric, General Motors, and Google have adopted the approach in earnest in recent years. The goal of the incumbents is to systematically target emerging technologies and “harvest” ideas without having to take on the risk of acquiring the smaller companies. Sometimes the large company takes an equity stake, and its top executives may sit on the small company’s board or mentor its top management. Alternatively, it may seek to license the small company’s technology or buy its products and distribute them to global markets. In all these arrangements, the strategy is to use external partnering to tap into startup sectors, for example, genomics and biotechnology, advanced robotics, lithium ion batteries, semiconductor manufacturing, and nanotechnology.
As many as 12 drugs in J&J’s stable of products resulted from ecosystem investments, says Garry Neil, vice president in charge of the company’s science and technology office. To find potential partners, Neil’s office scours biotechnology clusters in cities such as Boston, San Francisco, and San Diego. “The secret sauce for the United States is the research universities and institutes, which are unparalleled in their ability to innovate, and to attract the best and the brightest from around the world,” says Neil. The company is not trying to push the frontiers of knowledge as much as it is seeking to find technologies that can be commercialized. Adds Neil, “We focus less on winning Nobel Prizes and more on trying to come up with something that people are willing to pay for.”
Neil has money earmarked in his budget to invest directly in startups, and if necessary he can seek additional funding from the Johnson & Johnson Development Corporation, an internal venture capital fund. “The idea is to make the wall between [J&J’s] R&D unit and small, academic companies porous,” he says. In 2006, for example, Ortho-McNeil Inc., a J&J division, invested the modest sum of US$40 million in Metabolex Inc., a privately held biopharmaceutical company based in Hayward, Calif., so the two companies could collaborate on the development of compounds used to treat type 2 diabetes. The arrangement paid off for both firms. Metabolex enjoyed a vital infusion of capital at a time when it was circling the “valley of death” — what venture capitalists sometimes call the period when many small companies are spending heavily on up-front research but have not yet begun to reap the rewards. And J&J obtained access to a technology that could arguably be developed faster and more cost-effectively at a small company than through its own R&D pipeline. In June 2010, Ortho-McNeil received an exclusive worldwide license to commercialize several Metabolex drugs, including the diabetes compound, for about $330 million. That’s far less than the $1 billion a pharmaceutical company typically spends to develop drugs internally, and far more than Metabolex could have expected to bring in on its own.
Intel’s ecosystem investment strategy is housed in Intel Capital, the company’s venture capital arm, which acts as a technology scout, seeking smaller firms that could help the chip maker achieve clear goals, such as upgrading its manufacturing systems every two years. Often, the beneficiaries are companies in technology clusters in California, Oregon, New Mexico, or Arizona, where Intel’s fabrication plants are located. “That’s the real locus of people doing innovation,” says Intel Capital Managing Director Keith Larson.
At least one of Intel’s ecosystem investments played a critical role in safeguarding its network of suppliers. In 2005, it took a stake in Crossing Automation Inc., a small firm in Fremont, Calif., that makes specialized tools for the semiconductor industry, among others. When Intel supplier Asyst Technologies Inc. ran into financial difficulties and faced bankruptcy in 2009, Intel Capital guided Crossing Automation into buying Asyst, ensuring that Intel’s domestic supply chain would not be disrupted.
Intel was able to dramatically increase the clout of its ecosystem investment strategy recently when it teamed up with 24 other venture capital (VC) firms as part of the company’s “Invest in America” alliance, Intel’s commitment to promote U.S. competitiveness by supporting technology development and creating jobs for college graduates. Intel put up a mere $200 million of its own money, but the VC firms pledged to match that investment, for a total of $3.5 billion over several years.
GE is a relative latecomer to large-scale ecosystem investing, but it is now dedicating significant resources to the effort. An apt example is GE’s investments in A123 Systems of Watertown, Mass., a promising lithium ion battery researcher born out of an MIT engineering lab. As of April 2009, GE Energy Financial Services and GE Capital’s Equity unit (two separate investment arms of GE) had poured $70 million into A123, taking a 10 percent stake in the company and setting the stage for its IPO in September 2009. (Since the IPO, GE’s stake has been diluted.) With GE’s backing, A123 is working to expand the use of its batteries in powering hybrid and electric vehicles and also in stabilizing utility power grids, an industry in which GE is extremely active. As part of the arrangement, Mark Little, GE’s director of global research, serves on A123’s board, affording GE a hotline into the future of lithium ion batteries and lending A123’s management a much larger company’s expertise on how to expand sales.
What appears to be motivating GE in this deal and dozens of other recent ecosystem investments is the desire of CEO Jeffrey Immelt to bring the 133-year-old company back to what made it great in the first place. Since succeeding former GE chairman and CEO Jack Welch (who retired in 2001), Immelt has refocused GE on innovation, even more so since the financial crisis. Moreover, Immelt is hungry for new green technologies in support of his Ecomagination agenda, which was implemented to meet environmental challenges such as wind, solar, and geothermal power generation. In December 2010, the GE Energy Financial Services unit said its portfolio of renewable energy investments had reached $6 billion.
For U.S. multinationals that are feeling the pressure from increasingly sophisticated global competitors, partnering with up-and-coming startups at home enables them to increase their competitive edge with targeted investments, rather than undertaking costly in-house R&D efforts. For small U.S. companies, it provides a means to bring innovations to market, and to escape or even bypass the valley of death. Which means that in today’s post-recession, hyper-globalized world, it’s an increasingly rare win-win.
AUTHOR PROFILE:
William J. Holstein is the author of The Next American Economy: Blueprint for a Real Recovery (Walker & Company, 2011).
Strategy & Business
by William J. Holstein
As companies in Asia and Latin America transform themselves from low-cost manufacturers to competitive innovators, many U.S. multinational corporations are confronting a strategic dilemma: Although under pressure to stay ahead of their often-flush global rivals, these multinationals are being forced to revisit their R&D budgets — a consequence of weak sales at home, where consumers are nervous about spending.
Some companies have responded by offshoring design and engineering to drive down costs. IBM, a well-known example, has invested significantly in its presence in China and India. Others have adopted open source policies that encourage collaboration, such as Procter & Gamble Company’s “Connect + Develop” platform, which lets P&G and external product and process designers share technologies and know-how. But another option is growing more popular. Called “ecosystem investing” by some innovation executives, it refers to the increasingly complex network of suppliers and innovators supporting large companies.
In this model, well-established U.S. companies are creating strategic partnerships with startups and small companies whose technologies and skills can help the large companies expand their own capabilities. Longtime ecosystem investors such as Johnson & Johnson (J&J) and Intel are driving existing ventures toward advanced breakthroughs, and companies such as General Electric, General Motors, and Google have adopted the approach in earnest in recent years. The goal of the incumbents is to systematically target emerging technologies and “harvest” ideas without having to take on the risk of acquiring the smaller companies. Sometimes the large company takes an equity stake, and its top executives may sit on the small company’s board or mentor its top management. Alternatively, it may seek to license the small company’s technology or buy its products and distribute them to global markets. In all these arrangements, the strategy is to use external partnering to tap into startup sectors, for example, genomics and biotechnology, advanced robotics, lithium ion batteries, semiconductor manufacturing, and nanotechnology.
As many as 12 drugs in J&J’s stable of products resulted from ecosystem investments, says Garry Neil, vice president in charge of the company’s science and technology office. To find potential partners, Neil’s office scours biotechnology clusters in cities such as Boston, San Francisco, and San Diego. “The secret sauce for the United States is the research universities and institutes, which are unparalleled in their ability to innovate, and to attract the best and the brightest from around the world,” says Neil. The company is not trying to push the frontiers of knowledge as much as it is seeking to find technologies that can be commercialized. Adds Neil, “We focus less on winning Nobel Prizes and more on trying to come up with something that people are willing to pay for.”
Neil has money earmarked in his budget to invest directly in startups, and if necessary he can seek additional funding from the Johnson & Johnson Development Corporation, an internal venture capital fund. “The idea is to make the wall between [J&J’s] R&D unit and small, academic companies porous,” he says. In 2006, for example, Ortho-McNeil Inc., a J&J division, invested the modest sum of US$40 million in Metabolex Inc., a privately held biopharmaceutical company based in Hayward, Calif., so the two companies could collaborate on the development of compounds used to treat type 2 diabetes. The arrangement paid off for both firms. Metabolex enjoyed a vital infusion of capital at a time when it was circling the “valley of death” — what venture capitalists sometimes call the period when many small companies are spending heavily on up-front research but have not yet begun to reap the rewards. And J&J obtained access to a technology that could arguably be developed faster and more cost-effectively at a small company than through its own R&D pipeline. In June 2010, Ortho-McNeil received an exclusive worldwide license to commercialize several Metabolex drugs, including the diabetes compound, for about $330 million. That’s far less than the $1 billion a pharmaceutical company typically spends to develop drugs internally, and far more than Metabolex could have expected to bring in on its own.
Intel’s ecosystem investment strategy is housed in Intel Capital, the company’s venture capital arm, which acts as a technology scout, seeking smaller firms that could help the chip maker achieve clear goals, such as upgrading its manufacturing systems every two years. Often, the beneficiaries are companies in technology clusters in California, Oregon, New Mexico, or Arizona, where Intel’s fabrication plants are located. “That’s the real locus of people doing innovation,” says Intel Capital Managing Director Keith Larson.
At least one of Intel’s ecosystem investments played a critical role in safeguarding its network of suppliers. In 2005, it took a stake in Crossing Automation Inc., a small firm in Fremont, Calif., that makes specialized tools for the semiconductor industry, among others. When Intel supplier Asyst Technologies Inc. ran into financial difficulties and faced bankruptcy in 2009, Intel Capital guided Crossing Automation into buying Asyst, ensuring that Intel’s domestic supply chain would not be disrupted.
Intel was able to dramatically increase the clout of its ecosystem investment strategy recently when it teamed up with 24 other venture capital (VC) firms as part of the company’s “Invest in America” alliance, Intel’s commitment to promote U.S. competitiveness by supporting technology development and creating jobs for college graduates. Intel put up a mere $200 million of its own money, but the VC firms pledged to match that investment, for a total of $3.5 billion over several years.
GE is a relative latecomer to large-scale ecosystem investing, but it is now dedicating significant resources to the effort. An apt example is GE’s investments in A123 Systems of Watertown, Mass., a promising lithium ion battery researcher born out of an MIT engineering lab. As of April 2009, GE Energy Financial Services and GE Capital’s Equity unit (two separate investment arms of GE) had poured $70 million into A123, taking a 10 percent stake in the company and setting the stage for its IPO in September 2009. (Since the IPO, GE’s stake has been diluted.) With GE’s backing, A123 is working to expand the use of its batteries in powering hybrid and electric vehicles and also in stabilizing utility power grids, an industry in which GE is extremely active. As part of the arrangement, Mark Little, GE’s director of global research, serves on A123’s board, affording GE a hotline into the future of lithium ion batteries and lending A123’s management a much larger company’s expertise on how to expand sales.
What appears to be motivating GE in this deal and dozens of other recent ecosystem investments is the desire of CEO Jeffrey Immelt to bring the 133-year-old company back to what made it great in the first place. Since succeeding former GE chairman and CEO Jack Welch (who retired in 2001), Immelt has refocused GE on innovation, even more so since the financial crisis. Moreover, Immelt is hungry for new green technologies in support of his Ecomagination agenda, which was implemented to meet environmental challenges such as wind, solar, and geothermal power generation. In December 2010, the GE Energy Financial Services unit said its portfolio of renewable energy investments had reached $6 billion.
For U.S. multinationals that are feeling the pressure from increasingly sophisticated global competitors, partnering with up-and-coming startups at home enables them to increase their competitive edge with targeted investments, rather than undertaking costly in-house R&D efforts. For small U.S. companies, it provides a means to bring innovations to market, and to escape or even bypass the valley of death. Which means that in today’s post-recession, hyper-globalized world, it’s an increasingly rare win-win.
AUTHOR PROFILE:
William J. Holstein is the author of The Next American Economy: Blueprint for a Real Recovery (Walker & Company, 2011).
Strategy & Business
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