Strategy: An Executive’s Definition

What is a business strategy? It is the result of choices made to maximize long-term value.

by Ken Favaro, with Kasturi Rangan and Evan Hirsh

The question “What is strategy?” has spurred numerous doctoral dissertations, countless hours of research, and hearty disagreement among serious management thinkers. Perhaps this is why many executives also struggle with it. Nonetheless, decision makers seeking to steer a business to sustained success need a succinct and pragmatic response. After all, it can only help executives to have a shared definition of strategy when they are creating, communicating, and implementing a strategy for their business.

So, what is a business strategy? Strategy is different from vision, mission, goals, priorities, and plans. It is the result of choices executives make, on where to play and how to win, to maximize long-term value.

“Where to play” specifies the target market in terms of the customers and the needs to be served. The best way to define a target market is highly situational. It can be defined in any number of ways, such as by where the target customers are (for example, in certain parts of the world or in particular parts of town), how they buy (perhaps through specific channels), who they are (their particular demographics and other innate characteristics), when they buy (for example, on particular occasions), what they buy (for instance, are they price buyers or service hounds?), or for whom they buy (themselves, friends, family, their company, or their customers).

Having a differentiated approach to a target market can be a source of great advantage in its own right. Southwest Airlines is a case in point. Early in its development, Southwest defined its target market to include regular bus travelers — people who wanted to get from point A to point B in the lowest-cost, most convenient way. In contrast to the industry’s hub-and-spoke standard, Southwest’s point-to-point operations and hassle-free service model comprised a compelling value proposition for people who would otherwise choose bus travel. This gave the company a unique growth path compared to the traditional airlines.

Or consider Sir Brian Pitman, the former CEO of Lloyds TSB: He had a policy of defining the company’s target markets at one level of segmentation lower than the competition did. For example, Lloyds was the first “High Street Retail” bank in the U.K. to carve out “high net worth” as a separate business with its own unique target customer, value proposition, and system of essential capabilities. Similarly, it was the first British commercial bank to drop large companies as a target customer (with a few “flagship” client companies as exceptions). Sir Brian’s insight that you could win by being sharper than the competition in choosing your target market turned Lloyds from the U.K.’s banking laggard to its leading bank.

In both the Southwest and Lloyds cases, “where to play” was an essential part of what made the company’s strategy so successful for such a long time.

“How to win” spells out the value proposition that will distinguish a business in the eyes of its target customers, along with the capabilities that will give it an essential advantage in delivering that value proposition. Choices must be made because there is at least one way to win in every market, but not everyone can win in any given market. With good choices, a business gains the right to win in its target markets. The target market, value proposition, and capabilities must hang together in a coherent way. And good strategies call for the right amount of “capabilities stretch”: not too much or too little change from the capabilities a business already has.

Every company faces innumerable options for where to play and how to win. Often they have to sort out seemingly conflicting objectives, such as the need for both long-term growth and short-term profitability, to choose which options to pursue. To “maximize long-term value” means — when there are mutually exclusive options — to select those that will give the greatest sustained increase to the company’s economic value. We once heard a corporate leader ask, “But how can you ever know when you have maximized value?” The fact is, you can’t, because you can never know with certainty if there’s a better option than those you’ve considered so far. To “maximize long-term value” is to never stop looking for those higher-value options.

It’s worth emphasizing that “maximizing long-term value” is not the same thing as “maximizing share price” or “maximizing shareholder value.” Those objectives typically represent the most short-term demands of current shareholders or their advisors, and they do not always align with what is best for all shareholders, particularly long-term owners. On the other hand, “maximizing long-term value” does not mean forgetting about the short term. Economic value takes into account growth and profitability, short-term and long-term value, and risk as well as reward.

In the end, to define the fundamentals of your business strategy, you need only to answer three questions:

1. Who is the target customer?

2. What is the value proposition to that customer?

3. What are the essential capabilities needed to deliver that value proposition?

Without clear and coherent answers to these three questions, you may have an exciting vision, a compelling mission, clear goals, and an ambitious strategic plan with many actions under way, but you won’t have a strategy. 

AUTHOR PROFILES:

• Ken Favaro is a senior partner with Booz & Company based in New York. He leads the firm’s work in enterprise strategy and finance.
• Evan Hirsh is a partner with Booz & Company based in Cleveland, serving automotive and industrial clients on major business improvement programs and growth strategy.
• Kasturi Rangan is a principal with Booz & Company in Cleveland. He focuses on corporate and business unit growth strategies for automotive and other industrial companies.

Por que crescemos tão pouco - ÉPOCA | Tempo

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Oriente e Ocidente - John Naisbitt

John Naisbitt, autor do clássico Megatendências, forma, com Alvin Toffler, a dupla de futurólogos mais conhecida do planeta. Ambos são norte-americanos e hoje octogenários. “Vinte anos atrás, John Naisbitt publicou Megatendências com previsões altamente precisas”, escreveu o diário britânico Financial Times. “Ele não errou em nenhuma delas.” Depois de se formar na Universidade Cornell, Naisbitt fez carreira na IBM e na Kodak e foi assistente dos presidentes John Kennedy e Lyndon Johnson. Uma das mudanças que abordou em sua obra-prima, datada de 1982, foi a transição da sociedade industrial para a sociedade da informação – bem antes de tal transição tornar-se evidente.

“Quando escrevo sobre o futuro”, disse Naisbitt tempos atrás, “não posso ter medo de que minhas conclusões se revelem falsas mais à frente.” Sua missão não é estar certo, mas sim ordenar pensamentos dispersos sobre o que está para acontecer, de modo a formar tendências compreensíveis, às quais empresas e indivíduos possam tentar se antecipar. Hoje, aos 82 anos, este americano de Salt Lake City passa boa parte do tempo na China. Nesta entrevista a Época NEGÓCIOS, Naisbitt fala da transferência da liderança econômica do Ocidente para o Oriente e antecipa um planeta novamente dividido entre duas potências. “Não estamos nos tornando um mundo multipolar, mas um mundo bipolar, dominado pelos Estados Unidos e a China”, afirma.

1. O senhor se arriscaria a apontar algumas megatendências para os próximos dez ou 20 anos?_Uma das grandes tendências é tão óbvia que não há risco em apontá-la. É a mudança da liderança econômica do Ocidente para o Oriente. A grande questão é que consequências essa mudança terá. O Ocidente ainda está em negação. Temos de nos acostumar a um mundo no qual o Ocidente não pode mais fixar as regras. A líder do Oriente, a China, está abordando o progresso de um modo diferente. No Ocidente, o indivíduo era a força motriz e o ambiente em torno dele tinha de se adaptar. Na China, a liderança fixa uma meta estrategicamente – hoje, é fazer da China um país inovador – e cria o ambiente no qual indivíduos podem operar independentemente para atingir os objetivos comuns dele e do país. A China vai dar um salto em novas tecnologias tendo como ponto de partida um patamar igual ao do Ocidente. Multiplique o potencial dos Estados Unidos por três e você saberá o que esperar.

2. A ascensão de países emergentes, como o Brasil, sugere o surgimento de um mundo multipolar. É o que o senhor espera?_Os principais jogadores nas próximas décadas serão os Estados Unidos e a China. Ao contrário do que muitos esperam, não estamos nos tornando um mundo multipolar, mas um mundo bipolar, dominado pelos Estados Unidos e a China, porém com uma diferença. Diversamente do velho mundo bipolar da União Soviética no século passado, o espaço para engajamento será econômico em vez de ideológico.

3. Em seu livro O Líder do Futuro, o senhor fala de mentalidades apropriadas para líderes dispostos a antecipar tendências. É possível aprender a prever o futuro?_O maior obstáculo para antecipar o futuro é que tendemos a dar atenção a eventos que confirmam o que já acreditamos em vez de estar abertos ao que representa uma virada em relação ao que cremos. Somos flexíveis para nos adaptar a novas tecnologias, mas lentos em aprender a linguagem dos novos paradigmas. O conselho é simples: monitore, isole e avalie informações. Com o passar do tempo, você será capaz de ver as conexões e as direções para as quais elas estão apontando.

4. Pode explicar sua afirmação de que, na primeira metade deste século, teremos apenas inovações incrementais, em vez de avanços revolucionários?_Teremos progresso em muitas das novas tecnologias. Grandes passos, por exemplo, em nanotecnologia, robótica e certas tecnologias para baterias. Contudo, eles estão sendo dados sobre uma base que já foi pavimentada. Se pudermos dar um salto em tecnologia para baterias, que é a parte inovadora em carros elétricos, aviões elétricos, estocagem de energia e assim por diante, isto poderia mudar o mercado global de energia dramaticamente. Mas ainda seria uma mudança incremental.

5. O senhor já disse que tendências e ideias começam em pequenas cidades e comunidades locais, não em grandes centros urbanos. Por quê?_Você não pode planejar uma tendência. Nova York pode dar o tom, mas não compõe a música. A maioria daquilo que chamamos de tendências são modismos. Modismos vêm e vão. As tendências da era da agricultura para a era industrial e para a era da informação mudaram o trabalho e o ambiente econômico. A mudança do Ocidente para o Oriente vai mudar o ambiente político e econômico.

6. O senhor prevê outro modelo econômico dominante nas próximas décadas?_O capitalismo e a democracia ocidental provaram ser o modelo mais bem-sucedido. Isso se tornou bem visível quando muitos regimes comunistas entraram em colapso no fim do século passado. Mas hoje vemos um modelo que parece combinar comunismo e capitalismo de um modo novo e bem-sucedido. Isso é o que a China tem feito ao longo dos últimos 30 anos. Durante essas décadas, amplamente negligenciadas no Ocidente, o comunismo na China se reinventou constantemente. A China está hoje a caminho de aprofundar essa fusão de opostos – a eficiência da tomada de decisões da autocracia com a participação da democracia.

7. Qual será o papel das empresas nesse novo mundo?_Estamos na transição do Ocidente para o Oriente e, no meio desta mudança, considerações econômicas estão esmagando considerações políticas. A economia global é um quebra-cabeça formado por incontáveis corporações, não por países. As corporações estão cada vez mais operando através das fronteiras, e os negócios multinacionais são tão entrelaçados globalmente que é praticamente impossível isolar sua contribuição para o PIB de um único país. No futuro, é o mundo dos negócios, o domínio econômico no qual uma empresa atua, que fixará as regras, muito mais do que o país hospedando sua sede. Países que oferecerem o ambiente mais substancioso muito provavelmente irão atrair as companhias mais inventivas. E o planejamento estratégico e de longo prazo da China tem uma chance muito forte de ganhar do pensamento movido a eleições e pensamento de curto prazo do Ocidente.

8. O senhor descreve com frequência um mundo imagético, no qual o discurso falado e escrito perde relevância. Executivos da Geração X poderão se adaptar a ele? Ou este é um caso para a Geração Y?_Você pode achar vocabulário velho na Geração Y e vocabulário novo na comunidade de negócios estabelecida. No fim das contas, é abertura a condições cambiantes [o que faz a diferença]. Vídeos e fotos são rápidos, mas não é sempre a velocidade que é decisiva. É a mistura certa. Jornais e revistas não serão substituídos por YouTube e Facebook. Harry Potter revitalizou os hábitos de leitura de uma geração. Não fique preso a estereótipos.

9. Se fizermos uma linha do tempo do que podemos chamar de elites econômicas globais, iremos de fazendeiros a industriais, de banqueiros a milionários da tecnologia. O que vem em seguida?_A história das três últimas eras teve o fazendeiro, o operário e o balconista. Mas nesse último período, de TI e áreas afins, vamos ficar por um tempo. Ele está só começando. Muitos dos chamados negócios de TI são muito mais negócios sociais. Nesse aspecto, o pensamento intercultural vai ser decisivo. O Facebook, o YouTube e outras redes sociais estão construindo pontes entre pessoas com interesses comuns. A próxima ponte serão as redes interculturais.

10. Haverá organizações com sedes em grandes prédios, cheios de trabalhadores, no futuro? Ou vamos todos trabalhar em casa?_Lembra das previsões sobre a geladeira nos dizendo que precisamos de manteiga, ou aspiradores de pó saindo sozinhos da copa para fazer a limpeza semanal? Quantos desses refrigeradores e aspiradores você conhece? Quantas pessoas estão voando por aí com seus mini-helicópteros particulares e em que rodovias podemos ver carros sem motoristas? Tendemos a extrapolar, exagerar e superestimar a velocidade e a dimensão da mudança. O futuro vai mostrar que haverá as duas coisas: sedes em grandes escritórios e negócios estruturados em home offices. É a diversidade aumentando, não as escolhas diminuindo.

Os dez motivos do sucesso das apresentações do chefão da Apple

Você deve lembrar quando Steve Jobs apresentou o iPod, em 2001. Ou quando exibiu o iPhone, há um ano. Ou o laptop MacBook Air, em janeiro passado. Além dos produtos extraordinários, a lembrança é vívida por causa do magnetismo de comunicação de Jobs. Não é por acaso que o coach em comunicação Carmine Gallo utilizou o chefão da Apple como principal exemplo de seu novo livro, 10 Simple Secrets of the World's Greatest Business Communicators ("10 segredos simples dos grandes comunicadores de negócios do mundo"). Gallo decodificou os dez elementos que tornam brilhantes as palestras de Jobs. Um padrão que tem aplicação universal, afirma. "Identifiquei-o, com variações, em Barack Obama". Eis os dez elementos-chave usados por Jobs para soltar a voz.

• Tema - Jobs sempre saca uma frase de efeito que sintetiza a idéia central da palestra. Ela não precisa ser dita de cara. "Hoje a Apple reinventou o telefone" (na introdução do iPhone, em 2007) foi proferida depois de 20 minutos no palco.

• Entusiasmo - Jobs sempre demonstra entusiasmo por design em suas palestras. A platéia quer ser seduzida, e não posta para dormir.

• Didatismo - Não permite que sua fala seja obscura. Introduz um assunto com frases do tipo: "Vim falar de quatro coisas. Vou começar por X...".

• Números significativos - Jobs não solta estatísticas a esmo. Quando anunciou que a Apple tinha vendido 4 milhões de iPhones, acrescentou: "São 20 mil aparelhos ao dia", para dar uma idéia da magnitude do sucesso.

• Momento inesquecível - Cria situações de que todo mundo vai lembrar. Na última Macworld, foi quando colocou o ultrafino laptop MacBook Air dentro de um envelope, para mostrar que ele cabe em qualquer lugar.

• Auxílio visual - Não mostra slides com dados e gráficos. Suas telas são simples. Na última Macworld, ao mencionar o primeiro tema a ser tratado, o número "1" surgia na tela cheia. O auxílio visual conduz a palestra.

• Show - Jobs inclui videoclipes, músicas e até convidados especiais em suas palestras. Na última Macworld, dividiu o palco com Paul Otellini, CEO da Intel. Tudo em nome do show.

• Sem medo de errar - Jobs iria mostrar algumas fotografias online, mas a tela teimava em ficar em branco. "Acho que o servidor do Flickr está fora do ar", comentou calmamente. E passou ao próximo assunto.

• Benefícios - Ao apresentar o serviço de locação de filmes do iTunes, disse: "Nunca oferecemos locação de músicas, porque as pessoas querem ouvi-las milhares de vezes. Mas poucos desejam ter um filme, pois só o assistirão uma ou duas vezes".

• Ensaios - Funcionários da Apple confidenciaram a Gallo que Jobs ensaia horas a fio antes de um palestra, para que nada dê errado.

Os truques para fazer pesquisas na web

Já foi dito que fazer pesquisa na internet é uma pescaria. Foi pensando nisso que a revista norte-americana CIO pediu que duas renomadas profissionais em biblioteconomia - Ann Cullen, professora na Universidade de Harvard, e Jessamyn West, especialista em arquivamento de informações de tecnologia - elaborassem uma lista de dicas de pesquisa na web. Época NEGÓCIOS compilou e adaptou as principais dicas da dupla.

• Apesar dos pesares, a Wikipédia é um bom lugar para começar uma pesquisa. "É uma avenida para outras fontes de informação. Mas não deve servir de fonte única ou primária", diz Ann. (O conselho vale mais para verbetes em inglês. A qualidade dos verbetes em português é, em geral, precária.)

• Busque os blogs dos experts nos assuntos pesquisados. Nessa busca, a função de blog search do Google é razoável, porém, perde para os índices dos blogs QuackTrack (www.quacktrack.com) e Blogdigger (www.blogdigger.com), que listam milhares de blogs nos mais diversos assuntos. Uma vantagem de consultar esses sites, diz Ann, é que ele, via de regra, está a par do conteúdo veiculado pelos outros blogueiros. "Dessa forma, você não precisa ler 100 blogs. Basta ler o sujeito que lê 100 blogs", sugere Ann. O site Technorati (www.technorati.com) monitora a popularidade dos blogs e, segundo Jessamyn, este é um indicador de confiabilidade dos blogs.

• Procure as revistas das principais escolas de negócio. A Universidade de Harvard mantém online o site Working Knowledge (www.hbswk.hbs.edu/), especializado em negócios. "Em tecnologia da informação, por exemplo, os acadêmicos são as melhores fontes para se colher estatísticas", diz Ann. O site BizSeer (http://bizseer.ist.psu.edu/t/?p=doc) é referência entre os bancos de dados de literatura acadêmica. No Brasil, os pesquisadores têm à disposição ótimos sites, como o da Escola Superior de Propaganda e Marketing (www.espm.br) e o da Fundação Getulio Vargas (www.fgv.br).

• Busque os sites do governo. Apesar de não trazer as informações mais atualizadas, são sempre confiáveis numa consulta de estatísticas. No Brasil, os sites de agências governamentais, ministérios e secretarias são, de modo geral, bem atualizados.

• Vá atrás das revistas especializadas. Se o assunto for tecnologia, o melhor local para localizá-las é o site da Business Technology Association (www.bta.org). No caso de outras indústrias, vale o site Business.com.

• Consulte o domínio do site. Se a URL (as letrinhas finais do endereço eletrônico) terminar em ".edu", ".gov" ou ".org", pode apostar que a informação vem de uma fonte primária (como de uma ONG, do governo ou de uma instituição de ensino), o que acaba sendo atestado de credibilidade.

Imitação e inovação

O McDonald’s não é um caso raro de concorrente tardio que se tornou líder do mercado. Diferentemente da percepção comum, que confere exagerado peso aos inventores, os vencedores costumam chegar mais tarde. Dois professores da New York University, Gerard Tellis e Peter Golder, mostraram isso em uma análise histórica de 500 marcas em 66 mercados nos Estados Unidos entre 1856 e 1979. Durante os 123 anos examinados, o percentual de fracasso dos pioneiros foi de 47%. A fatia de mercado conquistada pelo inovador não passou, em geral, dos 10%. O líder de cada área entrou no mercado, em média, 13 anos depois do inovador. “Lembre-se que, na imitação, o timing não é tudo”, diz Shenkar, autor de Copycats. Nem é necessário se apressar para copiar. Em geral, é melhor uma cópia benfeita do que uma cópia ruim rápida.

Há, porém, uma diferença entre a imitação e a pirataria, afirma Yadong Luo. Muitos imitadores copiam apenas para abreviar o caminho da criação. As chinesas Haier (eletrodomésticos) e Huawei (telecomunicações), assim como as sul-coreanas Hyundai e Samsung, são casos bem-sucedidos de copycats que se tornaram inovadoras de presença global. Segundo Luo, para dar esse salto algumas habilidades são cruciais: a “combinação” (mesclar os recursos próprios com tecnologias e componentes do inovador a ser imitado), a “absorção” (assimilar e aplicar novo conhecimento) e o “networking” (formação de alianças estratégicas necessárias à operação). “A Embraer, terceira maior fabricante mundial de jatos civis, alcançou essa posição depois de um longo período de imitação criativa feita mediante parcerias globais”, disse.

Outra habilidade essencial para um copycat é a rapidez. A Tianyu, terceiro maior fabricante de celulares da China, leva menos de dois meses para colocar nas prateleiras um modelo imitação da Nokia ou Motorola. Da concepção à produção do modelo de celular, leva-se em média 45 dias, ante seis meses, ao menos, na Nokia. Copiar, é claro, é mais rápido do que criar: a Tianyu adota soluções prontas de tecnologia do setor de telecomunicação. É o modelo chamado em inglês de turnkey model (modelo em que basta girar uma chave): a solução tecnológica vem em “pacote fechado”. No departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da Tianyu, que emprega 600 profissionais, pesquisam-se formas cada vez mais rápidas de agilizar a implantação de processos e tecnologias... vindos de fora.

Segundo uma pesquisa da professora Femke van Horen, da Universidade de Colônia, na Alemanha, a imitação deslavada é um entrave à expansão das copycats – um dos fatores de ganho de musculatura é desenvolver certa originalidade, por moderada que seja. O recado parece ser: até para imitar é preciso ter ambição de criar algo.

Época Negócios fev12.

Why you should come up with at least 1 bad idea today

Many of us know that one secret to generating good ideas is producing bad ideas.  But if you look on your bookshelf or visit the best creativity and productivity blogs – or even ask Mr. Google “how to come up with bad ideas” —  you won’t find much guidance.

Thank goodness, then, for the brilliant and irrepressible Scott Adams. In a recent Wall Street Journal essay, the Dilbert creator borrowed from his experience as a television writer to suggest one of the best creativity exercises I’ve encountered.

Here’s his explanation:

I spent some time working in the television industry, and I learned a technique that writers use. It’s called “the bad version.” When you feel that a plot solution exists, but you can’t yet imagine it, you describe instead a bad version that has no purpose other than stimulating the other writers to imagine a better version.

For example, if your character is stuck on an island, the bad version of his escape might involve monkeys crafting a helicopter out of palm fronds and coconuts. That story idea is obviously bad, but it might stimulate you to think in terms of other engineering solutions, or other monkey-related solutions. The first step in thinking of an idea that will work is to stop fixating on ideas that won’t. The bad version of an idea moves your mind to a new vantage point.

In the piece, Adams uses the bad version process to suggest some provocative (and hilarious) ideas for reducing the US federal budget deficit. But the broader technique can apply to just about any creative stumbling block.

So give it a try. I think you’ll find that it’s not, er, a bad idea.

Daniel Pink