20 dicas de como fazer um networking vencedor

Frases como “Você precisa fazer um bom networking” ecoam entre os quatros cantos do mundo corporativo e dentro das empresas de qualquer porte. Mas isso não parece ser à toa.

Você sabia que 70% das contratações são resultados de um bom networking? Foi o que apontou um estudo realizado pela Right Management, consultoria especializada em gestão de talentos e carreira. A pesquisa revelou que manter uma rede de relacionamento pode fazer a diferença na conquista de novos negócios e na procura por um emprego.

Embora muito se fale sobre o tema, é comum encontrar pessoas que não sabem exatamente como por em prática seu network. Não é suficiente apenas participar de redes sociais ou trocar cartões para formar uma boa rede de contatos. É preciso estabelecer relações e compartilhar interesses e informações com outras pessoas.

“O networking surge não só como uma ferramenta extra nos negócios, mas sim como um talento diferencial de relacionamento”, afirma Paulo Monteiro, da DealerNet. “Atualmente, não basta ter uma boa empresa e um bom discurso de apresentação de oferta, é preciso relacionar-se muito bem para atingir os objetivos”, complementa.

Na prática, a maioria das pessoas só se dá conta da importância de sua rede de relacionamento – ou do quanto a negligenciaram – quando mais precisam, seja, em um novo emprego ou no fechamento de algum negócio. É nessa escolha de momento que muitos erram. Especialistas são unânimes em rejeitar a ideia de pensar em network apenas quando se necessita de ajuda.

O economista Eduardo Lago entendeu isso na pele. “Quando estava tudo bem, bom emprego, bom salário, vivia no meu ‘mundinho’, mal me relacionava com as pessoas. Só que a mudança de diretoria – e a consequente demissão que sofri – fizeram com que eu procurasse aquelas pessoas que evitava no passado”, relata Eduardo. Passados cinco anos do ocorrido e devidamente empregado, ele revela ter aprendido a lição. “Agora eu vejo que era um completo antissocial. Aprender a me relacionar mais com as pessoas não só me ajudou profissionalmente, mas também no meu comportamento como ser humano”, destaca o economista.

Ponto de largada

O primeiro passo para um bom networking é fazer uma lista das pessoas que você conhece e avaliar qual é o seu nível de proximidade com elas, tanto do ponto de vista profissional quanto do pessoal. Lembre-se: é necessário investir tempo para cultivar as relações.

Outro fator importante é frequentar novos lugares onde possa conhecer pessoas diferentes. Ir sempre aos mesmos eventos todos os anos vira mesmice e limita o alcance do seu grupo de contatos.

Presencial e web

A tecnologia é também uma grande aliada na hora de gerenciar os contatos. Devido à correria do dia a dia e ao acúmulo de tarefas, redes como Linkedin, Facebook e até mesmo o MSN, são excelentes ferramentas para estabelecer uma troca de informações e interesses.

“A internet e as redes sociais podem transmitir a sensação de informalidade. Mas é preciso prezar pelo bom senso, ética e saber bem a diferença existente entre a liberdade e a libertinagem”, explica Dalmir Sant’Anna, palestrante. Para ele, “o respeito com sua base de contatos é essencial, não devendo enviar mensagens improdutivas ou que possam gerar algum desvio da sua conduta ou imagem”.

Outro fator importante é entender que, no network, quantidade não significa qualidade e não importa se os contatos foram estabelecidos presencialmente ou via web. Essa constatação foi feita em 2010 por cientistas da Universidade de Oxford, comandada pelo antropólogo inglês Robin Dunbar, ao realizarem uma detalhada análise sobre o tráfego de sites de relacionamento. O estudo apontou que uma pessoa interage, no período de um ano, com, no máximo, 150 contatos, independente da origem dessas relações – ou seja, pessoais ou online.

Lembre-se que é melhor ter 100 amigos conhecidos no Linkedln, com quem você verdadeiramente se relacione, do que ter 800 pessoas com as quais você nem troca um “oi”.

Top 20

Com a ajuda de especialistas, preparamos um guia com 20 dicas para que você prepare um network vitorioso.

1) Saiba se expressar e seja claro para garantir que a pessoa esteja recebendo a informação correta;

2) Planeje antes de fazer o contato e o faça de maneira personalizada;

3) Cuide-se para ser uma pessoa interessante. Isso inclui ler, ir ao teatro, cinema, estar bem-informada, etc;

4) Estabeleça um link de relacionamento (um assunto em comum) com o outro contato;

5) Seja você mesmo e pratique seu network diariamente, de maneira natural;

6) Partilhe ideias e convide o interlocutor para opinar sobre elas;

7) Cuide da história que você está construindo;

8 ) Aproveite os momentos em que as coisas caminham bem para desenvolver relacionamentos e cultivá-los;

9) Reserve um horário para rever aquelas pessoas que você não encontra há algum tempo;

10) Não é de bom tom procurar seus contatos apenas quando precisa de um favor;

11) Não fale mal dos outros;

12) No caso de necessitar de um favor, perceba se a pessoa entendeu suas intenções;

13) Avalie se o novo contato vai lhe acrescentar algo. Lembre-se de que a relação é de troca;

14) Tenha à mão seus cartões pessoais;

15) Trate seu network como uma irmandade, em que existe fidelidade e ajuda mútua;

16) Respeite as regras básicas da ética corporativa: não use seu network para roubar outros contatos, clientes e ideias ou espalhar boatos sobre a concorrência;

17) Respeite a diversidade humana e compreenda que cada pessoa tem a sua maneira de pensar, agir e falar;

18) Entenda um pouco de tudo e não se restrinja apenas a sua área profissional;

19) Tenha em mente quais são as suas habilidades e competências;

20) Mantenha-se sempre aberto a novos contatos.

Artigo da Revista Administradores

A arte de tolerar as incertezas

Avalia-se a inteligência de um indivíduo pela quantidade de incertezas que ele é capaz de suportar. Immanuel Kant

Existe um conjunto de características ou comportamentos que definem uma personalidade empreendedora: visão de futuro, comprometimento, persistência e iniciativa, dentre outras.

Mas, nenhum comportamento é tão marcante nos empreendedores como a capacidade de arriscar.

Empreendedores gostam de desafios, de situações onde a conquista, o sucesso, a realização exijam esforço, atitude e uma intrínseca incerteza. Isso é o risco.

Correr riscos não significa, necessariamente, situações de perigo. Na verdade, em muitos casos, colocar-se em situações de perigo está muito mais relacionado à imprudência do que à capacidade de arriscar.

Situações de risco são aquelas onde, apesar de todo o trabalho, de todo o esforço e de todo o comprometimento, existe uma chance de insucesso, de frustração.

É claro que as pessoas não gostam de perder, de fracassar ou de se sentirem frustradas.

Os empreendedores também não. Mas, a diferença dos empreendedores está exatamente na forma como lidam com as situações de derrota que naturalmente envolve a vida.

Empreendedores entendem, ainda que intuitivamente, que as derrotas não são fracassos e sim experiências que possibilitam futuros sucessos.

As pessoas sentem medo do desconhecido. Os empreendedores também. Situações de mudança dão um friozinho na barriga das pessoas. Empreendedores também sentem frio na barriga.

A diferença está na maior tolerância que os empreendedores têm em relação às incertezas. Eles têm uma maior capacidade de conviver com o inerente medo do futuro.

As pessoas gostam de ganhar e não gostam de perder.

Os empreendedores não são diferentes. A diferença está no impacto que o ganhar e o perder tem nas escolhas dos empreendedores e na forma como eles encaram os desafios.

Enquanto a maioria das pessoas entra no jogo da vida, ou dos negócios, com o intuito de não perder, os empreendedores jogam para ganhar, ainda que isso implique na possibilidade de perder.

O gosto pelo desafio e uma maior tolerância às incertezas nos possibilita aproveitar a vida com maior plenitude, afinal é muito mais gostoso encarar a vida de frente do que viver se escondendo do mundo com medo de lidar com as frustrações.

E a boa notícia é que, como qualquer comportamento, a capacidade de assumir riscos pode ser desenvolvida, desde que, ao perceber que precisamos mudar, decidamos adquirir essa competência.

Nesse processo, um exercício muito importante é abrir mão da rigidez e da necessidade de controlar a tudo e a todos, afinal riscos e controle caminham em direções opostas.

Reduzir as cobranças com as outras pessoas e também conosco é outro ponto importante nesse aprendizado.

E, por último, tolerar mais os próprios erros e dar menos importância às derrotas, tirando aprendizado de cada experiência é uma prática que pode fazer uma grande diferença.

Isso é fácil?

Certamente que não, especialmente quando já estamos muito cristalizados em nossas posturas centralizadoras e controladoras.

E quem disse que deveria ser fácil? Afinal, se for fácil não tem desafio.

E, se não tiver o desafio, não existe o gosto da vitória!

Sommablog

Marketing eficiente

O Google acha que seus produtos devem triunfar pela qualidade, não pela publicidade

Andrei D´Angel

Quando Steve Jobs anunciou sua saída da presidência da Apple, semanas atrás, lamentou-se a aposentadoria precoce de um CEO que detinha um raro talento: o de enxergar produtos de alta tecnologia pela ótica do consumidor, e não do engenheiro. Com isso, conseguiu que a Apple fabricasse itens tecnologicamente avançados, bonitos e de fácil utilização pelo consumidor médio – evitando que fossem acometidos pela “síndrome do videocassete”, aparelho cujas algumas funções só eram dominadas por “17 pessoas no mundo”, segundo Luis Fernando Verissimo em uma crônica. Jobs, por isso, era uma espécie de estranho no ninho da tecnologia: um homem de marketing num setor dominado por engenheiros e informatas.

As habilidades de marketing de Jobs, no entanto, iam além da capacidade de pensar um produto pela ótica do consumidor. Ele era capaz, também, de valer-se de seu poder persuasivo para convencer os consumidores de que os produtos da Apple eram superiores, inéditos, fabulosos – mesmo quando não passavam de (competentes) recombinações de funções desempenhadas por aparelhos concorrentes. Jobs era um bom vendedor do próprio trabalho, como mostraram suas inúmeras aparições em eventos de tecnologia da Califórnia, quando apresentava as novidades da Apple para o ano que começava.

Essa segunda habilidade marketeira de Jobs é tão ou mais difícil de ser igualada que a primeira. Facebook e Google, por exemplo, têm sido felizes, na maior parte das vezes, em criar produtos úteis e interessantes para os consumidores – mas não necessariamente em fazer o indispensável barulho a cada novidade. Em uns casos, por falta de capacidade; o anúncio das novas funções do Facebook, semana passada, tentou imitar o estilo Jobs de apresentação, mas Mark Zuckerberg não conseguiu ser nada além que uma figura sem graça sobre o palco.

Em outros casos, porém, trata-se de uma opção, digamos, “filosófica” – categoria na qual se enquadra o Google. Segundo Douglas Edwards, autor de um recente livro sobre os bastidores da empresa, os fundadores do Google sempre odiaram “a idéia de publicidade: eles acreditavam que boas ideias se venderiam sozinhas” (Folha de S. Paulo, 17/08/2011). Algo que a revista Fast Company de abril deste ano confirma:

“A persuasão ofende a crença meritocrática do Google. A empresa se tornou a maior ferramenta de busca do mundo porque construiu o melhor produto, não porque criou melhores anúncios de TV que o Yahoo.”

Uma crença que a própria revista trata como ingênua, e que acarreta prejuízos para a empresa:

“Muitos dos avanços do Google ficam desconhecidos do público porque ninguém ouviu falar deles. Os donos de iPhone sabem que o Android permite ao usuário ditar e-mails por voz? Imagine o marketing que a Apple faria disso.”

A tal filosofia do Google é perigosa. Inúmeras tecnologias superiores fracassaram por terem perdido, justamente, a batalha do marketing – seja aquela travada no campo da divulgação, da distribuição ou do preço. O Betamax era superior ao VHS, o teclado tipo DVORAK melhor que o QWERT e os Macs, mais amigáveis que os PCs – mas nenhum deles triunfou. Um bom produto é um bom começo, mas não uma garantia de sucesso.

Por isso, surpreende que uma empresa moderna, como o Google, defenda um ponto de vista tão rudimentar. Quantos bons produtos e serviços o Google não deve ter deixado de transformar em vencedores simplesmente por negar-se a badalá-los? Quão perigosa não é essa crença de que o sucesso da ferramenta de busca pode ser repetido ad infinitum em novos empreendimentos da companhia?

No avançado setor de alta tecnologia, como em todos os outros, vale uma imagem tão antiquada quanto verdadeira: tão importante quanto botar o ovo, é cacarejar.

Chefe Difícil

O colaborador pode perder a motivação e o comprometimento para
realizar um bom trabalho, resultando em aumento do nível de estresse e
queda da produtividade.

S. Giannoni*

Um chefe é considerado difícil em função de algumas características,
como agressividade, autoritarismo, mau humor, impaciência, comunicação
não assertiva - fala alto, usa palavras inadequadas e até palavrões,
provocando no outro medo e ansiedade. Quando o colaborador convive com
este tipo de pessoa, acaba perdendo a motivação e o comprometimento
para realizar um bom trabalho, resultando em aumento do nível de
estresse e queda da produtividade.

No geral para lidar com este tipo de chefe, o colaborador precisa
procurar conhecê-lo, analisando seu perfil, para facilitar a
interação. Tem que ter flexibilidade, procurando se adaptar ao jeito
da pessoa, ao seu estilo. Um ponto relevante é que os chefes difíceis
nos forçam a buscar superar nossos limites, e de certa forma, nos
proporcionando um aprimoramento, à medida que os desafios vão sendo
superados. Diante de um chefe difícil é importante o profissional se
posicionar, temos liberdade para escolher aceitar ou não esta
situação, se não nos adaptarmos, temos que procurar um outro tipo de
pessoa para trabalhar. Confira abaixo alguns tipos de chefes:

Chefes coercivos, que são aqueles que querem que as coisas sejam
realizadas do seu jeito. Para ele, tudo deve transcorrer do jeito que
ele acha correto, ele coage... Tem que ser do jeito dele, na hora que
ele quer, é ele quem dita as regras. Na medida do possível, procure se
posicionar, dando opinião e sugestão de novas formas de realizar as
atividades.

Chefe agressivo: que estabelece altos padrões de desempenho para a
equipe. Quer que a equipe tenha um alto desempenho, que todos cheguem
lá, mas de uma forma impositiva, sem respeitar o limite dos outros.
Seu objetivo é que todos atinjam as metas a qualquer custo, o que pode
ter um impacto negativo no grupo. Ao lidar com este tipo de chefe
procure atender os prazos e cumprir com as metas, porém, se julgar que
não conseguirá atender a necessidade do chefe, se posicione e busque
negociação. O outro tipo de chefe agressivo é aquele que é rude,
grosseiro, fala alto, utiliza uma linguagem inadequada com o
colaborador e não o respeita enquanto profissional. Devemos ser
assertivos, buscar oportunidade para que possa ser colocado como você
se sente com relação a forma de tratamento recebida.

Chefe mal-humorado: é aquele que esta sempre de mau humor, está sempre
reclamando de tudo e de todos. O ideal para lidar com este tipo de
chefe é não se deixar contaminar pelo humor do chefe, mantendo seu bom
humor.

Chefe instável: é aquele que não tem equilíbrio emocional, é instável
emocionalmente. Tem mudanças bruscas de comportamento, tem horas em
que está numa boa, outras não, tem instabilidade emocional e você não
sabe como ele vai estar. Como lidar: procurando conhecer a pessoa e
saber como e quando devemos nos colocar. Ter clareza se é o momento
certo, e aproveitar as oportunidades que o chefe está de bom humor
para fazer solicitações.

Chefe amigo: é aquele chefe que da liberdade ao colaborador para que
ele se coloque, entretanto, quando o colaborador passa dos limites ,
há uma mudança brusca de comportamento, fazendo com que o colaborador
perca sua referência com relação a está pessoa. Para lidar com este
tipo de chefe é fundamental que o colaborador tenha clareza de qual é
o seu papel na empresa e não misturar vida pessoal e profissional.

Chefe reservado: com dificuldade de relacionamento, esse tipo de chefe
não interage com a equipe, não compartilha, ficando distante. Ele
conduz as pessoas, mas mantém um distanciamento muito grande da
equipe, sem ter vínculo. Tem dificuldades de conversar e de
compartilhar com a equipe, procura trabalhar de forma mais
individualizada. Procure se aproximar do chefe, se ofereça para ajudar
e procure maximizar o diálogo.

Chefe centralizador: ele tem que estar a par de tudo e tem dificuldade
de delegar atividades aos seus colaboradores, por medo de perder o
lugar ou por receio de que as pessoas não saibam fazer como ele faz.
Em função da dificuldade que este tipo de chefe tem para delegar
tarefas, ao desenvolvermos uma atividade temos que manter o chefe
informado de todos os nossos procedimentos, procurando fazer tudo de
acordo com as expectativas do chefe. Procurar se aproximar deste chefe
e ganhar sua confiança, deixando claro que seu objetivo é somar,
compartilhar e trabalhar em equipe.

Chefe omisso: é aquele que não se coloca, não se posiciona diante das
situações do dia a dia e não fornece feedback para a equipe dos seus
pontos positivos e de melhoria. Podemos lidar com este chefe,
solicitando o seu posicionamento e no caso da falta de feedback
(retorno sobre o seu trabalho), pedir para conversar com o chefe e
dizer que gostaria de saber se o seu trabalho esta sendo desenvolvido
de acordo com as expectativas, como você pode melhorar.
Enfim, de forma geral, para lidarmos com chefes difíceis podemos agir
da seguinte forma:
1. Mantenha o controle, o equilíbrio emocional;
2. Procure conhecer o seu chefe para poder lidar melhor com ele;
3. Não entre em confronto com ele;
4. Seja flexível e na medida do possível procure se posicionar.

*Stefania Lins Giannoni - Psicóloga, especialista em Desenvolvimento
de Pessoas, Mestranda em Educação em Saúde pela Unifesp

The effective FORTH innovation method

The effective FORTH innovation method

O Ponto Negro : Somma Blog

Flávio Lettieri

“Certo dia, um professor chegou na sala de aula e disse aos alunos para se prepararem para uma prova relâmpago. Todos acertaram suas filas, aguardando assustados o teste que viria.

Depois que todos receberam, pediu que desvirassem a folha. Para surpresa de todos, não havia uma só pergunta ou texto, apenas um ponto negro, no meio da folha. O professor, analisando a expressão de surpresa que todos faziam, disse o seguinte:

Agora, vocês escreverão um texto sobre o que estão vendo.

Todos os alunos, confusos, começaram, então, a difícil e inexplicável tarefa. Terminado o tempo, o mestre recolheu as folhas, colocou-se na frente da turma e começou a ler as redações em voz alta. Todas, sem exceção, definiram o ponto negro, tentando dar explicações por sua presença no centro da folha.

Terminada a leitura, a sala em silêncio, o professor então começou a explicar: ‘Esse teste não será para nota, apenas serve de lição para todos nós. Ninguém na sala falou sobre a folha em branco. Todos centralizaram suas atenções no ponto negro.

Assim acontece em nossas vidas. Muitas vezes temos uma folha em branco inteira para observar e aproveitar, mas quase sempre nos centralizamos nos pontos negros.

Por vezes, esquecemo-nos que a vida é um presente, repleto de oportunidades e insistimos em olhar apenas para os pontos negros que surgem no caminho!”

Essa possibilidade de escolher qual o valor ou significado que daremos aos fatos, acontece a todo instante nas nossas relações em casa, com os amigos, com os familiares e, de forma bem evidente, em nosso ambiente de trabalho.

Diante do mesmo fato, diante do mesmo cenário, alguns focam nas dificuldades, outros nas oportunidades.

Alguns enxergam problemas, outros vêem soluções, afinal: “Enquanto alguns choram, outros vendem lenços”.

Por isso, é sempre bom termos em vista que o juízo ou a interpretação que damos aos acontecimentos nada mais é do que uma escolha pessoal.

Nós escolhemos se queremos nos manter presos ao ponto negro ou se colocaremos o nosso foco, a nossa atenção, a nossa energia, em toda a folha que continua em branco e com infinitas possibilidades.

E, sem dúvida, ser capaz, ou fazer a escolha, de manter o foco na solução é uma competência pessoal e, cada vez mais, uma necessidade profissional.

Mas, o fato é que muitos profissionais não têm essa competência.

A pergunta é: ‘O que eu devo ou posso fazer se eu tenho essa limitação pessoal’?

A resposta está, mais uma vez, nas nossas escolhas.

Alguns preferem fechar os olhos e fazer de conta que o problema não existe. Outros decidem encaram o problema de frente.

Qual a melhor escolha?

Certamente não há uma escolha melhor ou pior, apenas aquela que nos torna mais realizados, mais felizes.

Afinal, nesse caso, ao escolhermos encarar o problema de frente, surge uma nova escolha.

Para alguns, perceber-se sem essa competência pode se tornar algo realmente assustador. Um grande ponto negro que parece aumentar de tamanho à medida que essas pessoas olham para dentro de si!

Já para aqueles que compreendem que as nossas competências não nascem prontas, mas, ao contrário, são desenvolvidas a partir de nossa reflexão e do olhar que dirigimos para dentro de nós mesmos, lidar com essa descoberta passa a ser um desafio.

Ou, em outras palavras, escolhem aprender a escolher a folha em branco ao invés do ponto negro. Decidem mudar, para melhor.

Uma das coisas mais maravilhosas em sermos livres para fazer escolhas é que podemos nos reinventar a cada momento.

A todo instante podemos nos transformar em alguém melhor, mais preparado, mais competente.

Aprender a enxergar os fatos sob a perspectiva da oportunidade, eis aí um bom desafio…

O que os bem-sucedidos fazem de diferente?

Venho de família de empreendedores e converso com muitos todos os dias. Já vi guinadas extremas em negócios, tanto para o bem quanto para o mal. Duas coisas garantiram a sobrevivência das empresas durante os momentos críticos de inflexão: a capacidade do empreendedor de assimilar as ‘pancadas’ e a habilidade de enxergar novos caminhos. São aspectos que não necessariamente dizem da qualidade do produto, da fatia do mercado ou do capital investido. São os aspectos subjetivos, como perseverança, capacidade de assumir risco, da constante auto motivação e do aprendizado pelo exemplo de outros, que interferem diretamente no andamento dos negócios.

É claro que apenas o aspecto pessoal não garante sucesso. É preciso conjugá-lo com todas as premissas clássicas que definem um bom negócio. Mas negócio nenhum mantém o crescimento se o empreendedor for descontrolado.

O que, então, garante o sucesso, em termos psicológicos e comportamentais? Há padrões que podem ser percebidos e aprendidos? A resposta é sim, segundo a psicóloga americana Heidi Grant Halvorson, autora do livro Succeed: How We Can Reach Our Goals. Em um texto escrito para a Harvard Business Review, ela elenca nove coisas que as pessoas bem-sucedidas fazem diferente do resto. Leia a lista e faça sua auto-análise:

1- Seja específico. Ao impor metas, seja o mais específico possível. Saber exatamente o que tem de ser alcançado mantém a motivação. Pense nas ações específicas que vão ajudar na realização de cada meta.

2- Não desperdice oportunidades. O homem moderno é um ser muito atarefado. Ele pratica uma espécie de malabarismo com as oportunidades. Ele pega uma, trabalha nela um pouco e a joga para o alto. Ele pega outra, trabalha nela outro tanto e a joga para o alto. Atingir os objetivos significa agarrar as oportunidades – as grandes e as pequenas – antes que elas escorram pelos dedos.

3- Saiba exatamente o quanto falta no caminho. Para atingir metas é preciso um monitoramento. Se você não souber o quão bem está indo, não conseguirá ajustar suas estratégias corretamente. Confira seu progresso com olhos rigorosos e diariamente, dependendo do objetivo.

4- Seja um otimista realista. Ninguém determina objetivos sem se envolver numa rede de pensamento positivo. Acreditar na capacidade de ser bem-sucedido é fundamental para criar e manter a motivação. Mas nunca subestime as dificuldades de atingir metas. A maioria exige tempo, planejamento, esforço e persistência.

5- Concentre-se em melhorar, não em ser bom. É importante a pessoa acreditar que tem a habilidade para atingir as metas, mas também importa muito que ela confie que é possível aprender a habilidade. A maioria das pessoas acredita que a inteligência, a personalidade e as aptidões são coisas fixas, que não podem ser melhoradas. O resultado: o foco nas metas se direciona a provar a própria capacidade, em vez de desenvolver e adquirir novas competências. Aceitar o fato de que é possível mudar e melhorar ajuda a fazermos escolhas melhores e atingir pleno potencial.

6- Seja firme. É a vontade de se comprometer com objetivos de longo prazo e persistir diante de dificuldades que distingue os bem-sucedidos. Pessoas sem essa “pegada” geralmente pensam que não têm as qualidades intrínsecas dos bem-sucedidos. “Está errado”, diz Heidi. O esforço, planejamento, persistência e boas estratégias são as chaves para o sucesso.

7- Malhe sua força de vontade. Seus músculos de autocontrole são como qualquer outro músculo em seu corpo – quando não é exercitado, fica flácido com o tempo. Mas quando é usado, cresce forte e mais adequado para ajudá-lo a atingir os objetivos.

8- Não jogue com as tentações. Não importa quão sólida se tornou sua força de vontade. É importante manter em perspectiva de que ela é limitada e, se você se sobrecarregar, vai acabar sem energia. Não tente tomar duas tarefas desafiadoras ao mesmo tempo. “Pessoas de sucesso sabem como não tornar as metas mais difíceis do que já são”, diz Heidi.

9- Foco no que vai fazer, não no que não vai fazer. Planeje como substituir seus hábitos ruins por outros bons. Tentar evitar um pensamento só faz com que ele fique ainda mais ativo na mente. Se você quer mudar seu jeito de ser, pergunte a si mesmo: em vez disso, o que posso fazer?

Artigo de Thiago Cid – Fonte PEGN

O conto dos países inovadores

Ideias e Inovação – Época NEGÓCIOS » O conto dos países inovadores » Arquivo

15:29, 23/08/2011

CLEMENTE NOBREGA

Todo grupo humano- seja um país, seja uma empresa – tem um sistema operacional que define o que o grupo pode de fazer. Que características tem de ter o sistema operacional de um país para que ele seja capaz de inovar?

A lista que compilei tem elementos que estão presentes em lugares tão diferentes como Suécia, Japão e Estados Unidos, por exemplo. Como Tolstoi poderia ter dito, os países inovadores são ricos de maneira muito semelhante – têm sistemas operacionais que geram os mesmos efeitos. Países não inovadores, porém, são pobres cada um à sua maneira. Seus sistemas operacionais “dão pau” cada um do seu jeito.

• - Se eu tivesse de resumir o que aprendi dos países que têm sistemas operacionais que promovem inovação, contaria a seguinte historinha:

-Nos países inovadores há um alto nível de confiança nas relações entre os indivíduos. Cooperação com base em reciprocidade é a norma mais arraigada nas relações sociais. Reciprocidade quer dizer: eu recebo proporcionalmente ao que dou. Alguém receber algo a que não faz jus não é tolerado, e não receber o que é justo em troca de uma contribuição legítima, também não é.

Quando a Enron foi para o brejo, a TV mostrou funcionários esvaziando gavetas aos prantos (por terem perdido empregos e fundos de aposentadoria) enquanto os chefões – que fraudaram e mentiram – saíam milionários. A raiva explodiu. O homem da rua, o pequeno José ou João (ou Joe) não entende de finanças, estratégias ou modelos de negócio. Precisa de autoridades que lhe orientem. Quando um cara chamado Kenneth Lay (ex-CEO da Enron), garantiu que ia torná-lo rico, Joe acreditou. Quando percebeu que foi traído, a raiva tomou conta. Kenneth Lay morreu semanas antes de ouvir sua sentença (que seria de 20 a 30 anos de prisão, no mínimo). O clamor público neste episódio pode ser comparado ao que ocorreu quando a TV mostrou o que, de fato, os EUA estavam fazendo no Vietnã. -Num país inovador a informação flui livremente. Há liberdade de comerciar e mercados livres. Mercados (regulados e controlados sempre que necessário) são essenciais. O que o colapso de grandes empresas têm mostrado, é que uma se pode até enganar seus reguladores, seus contadores, seus fornecedores, mas não se pode enganar o mercado. Ou a empresa dá um jeito de ganhar mais do que gasta ou vai desaparecer. Ela pode convencer seus financiadores a mantê-la à tona por um tempo, mas vai acabar afundando.

-Não há país inovador isolado do mundo. A energia empreendedora precisa de fronteiras abertas e estímulo para trocas e transações. Mas lembre-se: o mundo só vai confiar em você se você se provar confiável. A riqueza depende de reciprocidade. Silicon Valley é o ícone supremo da inovação, por sua cultura única de troca de informações entre engenheiros e pesquisadores (de empresas concorrentes!). Nem nos EUA há coisa igual. Os engenheiros mudam de emprego frequentemente, e ninguém liga por eles levarem segredos de uma empresa para outra. Direito à imaginação livre e competição baseada nela, imaginação.

O que garante o funcionamento do sistema operacional de países inovadores é a regra da lei (the rule of law). Um aparato jurídico que cuida para que as normas de convivência entre pessoas e instituições sejam seguidas por todos. Um funcionário mal remunerado de uma agência governamental americana pode processar Bill Gates e quebrar o monopólio da Microsoft. A corrupção é mantida em níveis mínimos. Em países inovadores, é legítimo e bom acumular posses individuais. O que é seu é seu. Direito à propriedade/ respeito à patentes é fundamental para induzir o investimento e a aceitação do risco por parte de pessoas e empresas. Mas países inovadores também penalizam fortemente os efeitos deletérios que a iniciativa individual possa trazer a quem não tem nada com isso. Não se admite nem pegar carona no esforço dos outros nem agir de forma a arriscar terceiros. Pirataria é crime sério. O início da reforma que está levando ao “capitalismo” chinês foi assim-os chineses passaram a ter direito de vender suas colheitas a quem pagasse mais. Países inovadores têm uma ética de trabalho arraigada, uma crença em melhorar de vida graças ao esforço pessoal. Meritocracia. A crença que a recompensa virá pelo esforço que cada indivíduo coloca nesse investimento. É assim que pensam as novas gerações de hindus e chineses que trabalham e estudam 15 horas por dia, sete dias por semana, ganhando muito pouco hoje, mas preparando-se para tomar conta do mundo amanhã. Em países inovadores a mentalidade “soma não zero” permeia toda a sociedade. Essa é uma norma cultural que diz que o bolo que existe hoje poderá crescer se houver colaboração. Minha vitória pessoal não se dá ás custas da derrota de outro. A mentalidade oposta, ”soma zero”, diz que o melhor é garantir logo sua fatia do bolo, antes que outro o faça. Não há visão de destino compartilhado, ganha quem tirar mais para si. Países inovadores valorizam a mentalidade científica e a racionalidade na busca de soluções; sociedades pobres tendem a abraçar o oculto e o mágico. Nessas,o religioso e o político se misturam. Acham que seu destino depende de salvadores messiânicos, ou da boa vontade dos deuses, não de seus esforços pessoais. Países inovadores têm lideranças mais pragmáticas, e menos ideológicas, que não hesitam em assumir posições impopulares para fazer o que deve ser feito. Países pobres têm versões diferentes daquilo que os antropólogos chamam de Big Men- lideranças truculentas que se impõe pela força, ou então populistas e carismáticos que manipulam a fraqueza e ignorância das multidões.Big Men se especializam em conchavos com grupos de interesse diversos, e seu objetivo único é ficar no poder (precisa de exemplos?).Finalmente, nas sociedades inovadoras há competição livre e um viés forte para experimentar e aprender com a experiência- uma forma saudável de se lidar com o erro. Sociedades não inovadoras tendem a se apegar ao certo, ao sem risco, ao garantido.

Informações econômicas agosto 2011

O crédito é uma das molas propulsoras da economia. Fazer divida é antecipar planos seja de consumo ou para comprar casa. O custo desta antecipação é a taxa de juro. O problema é quando o futuro maravilhoso não chega.


Dados


Crescimento do crédito no Brasil 61% - A. Latina 42%, Brics 35%, Países Euro 24%, EUA 4%
25% da renda dos brasileiros vai para pagamento dos empréstimos sendo 58% desse valor para quitar os juros dessa dívida.


O endividamento dos britânicos representa 171% do que eles ganham. Aqui o percentual é de 39%.


Consumo das famílias representa 63% do PIB


Volume de crédito triplicou em 5 anos


Taxas de juros para carro financiado no Brasil 30% - EUA 6% ao ano.


Taxas de juros do cartão de crédito no Brasil 8x maior do que no México, 12x do que na Austrália ou Reino Unido.


Razões para o carro brasileiro ser mais caro:
1. Falta de acordos comerciais para exportação impossibilitando a construção de fábricas de carros de      luxo (compactos são 65% do mercado)
2. Dólar valorizado
3. Custos de produção (40% maior do que no México, 60% maior do que na China)
4. Carga tributária
5. Encargos trabalhistas


Estima-se que em 2025, 25% das vendas de carros no país será de carros coreanos e chineses mesmo pagando 35% de alíquota de importação.


Política econômica atual:
1. Aumento de gastos públicos
2. Inflação
3. Câmbio vigiado

Empresas gigantes não são boas em promover mudanças

Para guru John Kotter, processo da mudança precisa ser institucionalizado

São Paulo – Mudar é difícil, exige dedicação, esforço e boa dose de coragem para sair da inércia e romper padrões. Mesmo assim, mudar é necessário, principalmente dentro de uma organização que quer chegar ao topo ou se manter lá por mais tempo. O professor emérito de liderança na Harvard Business School, John Kotter, afirma que, até em empresas onde os resultados são positivos, a mudança é sempre necessária, diante da rapidez com que o mercado se movimenta.

No entanto, ele diz que as “gigantes” dificilmente sabem como adotar um processo de mudança, geralmente associado a um líder específico e quase nunca ligado à cultura da organização. Para ele, as companhias que realmente são experts na arte de se reinventar são as menores, que estão entre a primeira e a terceira geração a partir dos fundadores. Nesta semana, o guru vem ao Brasil para o Fórum HSM de Gestão e Liderança, mas, antes, falou com exclusividade a EXAME.com sobre como até as grandes empresas podem mudar.

EXAME.com - Por que as empresas e pessoas resistem tanto à mudança?

John Kotter - Por muitas razões. Primeiro, eles não veem a necessidade para isso, literalmente. De onde eles se sentam, todas as coisas parecem estar bem. Se eles veem a necessidade de mudança, pensam que ela precisa ser feita pelo outro, não por eles. Eu acho que as pessoas resistem à mudança porque elas não são confiantes em relação àqueles que falam sobre a necessidade de mudar as coisas. Resistem porque não entendem onde ou como mudar, pois seguem seus estatutos, discursos e documentos. Resistem porque um dia tentaram fazer algo novo, e, em contrapartida, seus chefes falaram “pare com isso”. Ou porque já tentaram ajudar seu departamento ou empresa antes, mas falharam e por isso ficaram muito céticos. Porque põem esforços mas não veem resultados, então, ficam cansados, não querem se esforçar mais. Enfim, porque é difícil.

EXAME.com – Há exemplos de grandes empresas que fazem mudanças constantemente?

Kotter – Você não conheceria a maioria das empresas que realmente são boas, porque são de médio porte. As empresas grandes tendem a mudar por um período de tempo, mas isso cessa, depois que o grande líder sai. As gigantes dificilmente conseguem mudar sempre. Quem mais faz isso são empreendedores de primeira, segunda ou até terceira geração, mas não são gigantes. A Apple é um gigante que inova muito, mas não sabemos o quanto dessa mudança realmente faz parte de sua cultura ou o quanto vem de Steve Jobs.

EXAME.com - Quais são as qualidades necessárias para uma pessoa guiar a mudança?

Kotter - Bons líderes tendem a ser bons para guiar a mudança, então, quase todas as qualidades associadas a bons líderes se aplicam. Pessoas que têm o desejo de desafiar as regras, desejosas de procurar novas oportunidades, trabalhar com outros para clarear a visão do que pode ser feito, tirar vantagens dessas oportunidades, com vontade e habilidade para comunicar muito e efetivamente, pessoas que não têm medo de dar poder a outros colegas, e têm a capacidade de inspirar outras e acabar com as barreiras que os impedem de comprar uma ideia e fazer acontecer.

EXAME.com – Quais são os passos para um líder criar um processo de mudança?

Kotter – Primeiro, o gestor deve criar um senso de urgência sobre alguma grande oportunidade, para ser visto e sentido por um grande número de pessoas. A partir disso, um poderoso grupo deve emergir, formado por pessoas de diferentes partes da organização e que sentem essa urgência. Neste segundo passo, as pessoas mais indicadas começam a trabalhar como um grupo, um motor poderoso para fazer algo acontecer. Depois, eles precisam clarear a visão de mudança: o que precisamos para mudar, como ela vai parecer daqui a alguns anos, como precisamos parecer daqui a alguns anos, como tirar vantagem das coisas que temos e que tipo de iniciativas temos que tomar para mudar?

EXAME.com – E depois disso?

Kotter – O próximo passo é dar suporte à comunicação e comunicar, comunicar, comunicar. Há milhares de jeitos diferentes para as pessoas comprarem a ideia e, quando isso acontece, você começa a agir. O passo de número cinco consiste em ajudar os integrantes do grupo a seguirem seu caminho, mover os obstáculos e sair da frente deles, para terem algum progresso. No sexto passo, é preciso garantir que você tenha grandes vitórias no curto prazo, para que a mudança que você propõe seja factível. É importante celebrar essas vitórias, recompensar as pessoas por trabalhar duro, pois isso diminui as tensões dos outros que, talvez, não estejam tão atentos ao que está acontecendo.

EXAME.com – E o próximo passo?

Kotter – No sétimo passo, você deve repetir todo esse ciclo de novo e de novo, reforçando o time, deixando-o mais forte, sempre checando as pessoas, as barreiras, recrutando mais gente para comprar a ideia, trazer outra vitória e trabalhando até que a mudança se torne realidade. Depois disso, é preciso lembrar que a mudança é frágil e precisa ser institucionalizada, absorvida pela cultura da empresa. Assim, você garante o fim de todas as barreiras que a instituição coloca para a mudança.

EXAME.com – A mudança é algo sempre bom, mesmo quando a empresa está em um momento positivo?

Kotter – É claro que você pode mudar as coisas de um jeito estúpido, mas, com a onda da mudança se movendo rapidamente, também por causa da tecnologia, está ficando cada vez mais perigoso não pensar sempre em como mudar e criar a nova versão dos processos, mesmo se você for o número um no seu negócio. Porque, se você não muda e outra pessoa muda, você sai da posição que está e se move para outro patamar pior em pouco tempo. Não é seguro não mudar. A mudança se torna mais forte a cada momento. Mesmo se você está indo bem, não importa, se você não muda, você começa a ficar irrelevante, a ficar menor.

EXAME.com – Qual é a relação entre a razão e o sentimento no processo da mudança?

Kotter – Muitos gestores tentam ser muito racionais, analisar situações, entender os problemas, descobrir soluções, pensar, pensar, pensar, mas há muitas mudanças que precisam ser feitas. A emoção é algo muito importante para a mudança. Quando as pessoas veem ou têm a experiência de algo que, de fato, afeta no modo como sentem, isso muda seu comportamento. Esse tipo de emoção é muito importante e isso não é algo ensinado nas escolas de negócios.

Fundamentos da liderança

John C. Maxwell numa de suas reflexões excepcionais diz “Muitas pessoas pensam em liderança da mesma forma como pensam em sucesso, pois esperam chegar o mais alto possível, subir a ladeira, conseguir a posição mais alta possível para seu talento. Mas, contrariamente ao pensamento convencional, acredito que, em liderança, o resultado final não é a que ponto chegamos, mas a que ponto levamos os outros. Isso se consegue servindo aos outros e agregando valor à vida deles. A interação entre líder e seguidor é um relacionamento, e todos os relacionamentos acrescentam ou subtraem algo da vida de uma pessoa”.

Esta visão é perfeita! Ela recorda o cuidado que é preciso ter com o impacto positivo ou negativo que toda relação causa – muito em especial na liderança.

Lembro-me de uma história que ouvi, certa vez, cujo cenário é um famoso circo. A Mulher Barbada e o Homem Mais Forte do Mundo se apaixononaram, e decidiram iniciar uma família. Logo, a Mulher Marbada ficou grávida. Poucas semanas antes de dar à luz, o diretor do circo veio visitá-la.

- "Como vai você?" o diretor perguntou: "Você está bem?"

- "Sim, obrigada. Sinto-me muito feliz", disse a Mulher Barbada, "Nós temos muitos planos para o bebê. Queremos ser pais participativos e orientadores".

- "Isso é realmente muito bom – diz o diretor. “Vocês querem um menino ou uma menina?",

- "Oh, não importa, desde que seja saudável", disse a mulher barbada, "e que se encaixe perfeitamente no canhão".

Assim como é quase impossível aos pais realizarem seus próprios sonhos ao definir a profissão dos filhos, um líder precisa, antes, conhecer as aptidões reais de seu pessoal a fim de alocá-los nos lugares onde conseguirão realizar seus potenciais e, assim, tornarem-se eficazes. Um líder verdadeiro, autêntico, sempre irá atuar no desenvolvimento de seus seguidores ou subordinados. Ele pode e deve ajudá-los quanto ao direcionamento de suas carreiras, aconselhando-os, mostrando rumos possíveis às suas aspirações e treinando-os para que sejam bons profissionais. Em liderança, o resultado final não é “a que ponto nós chegamos”, mas “a que ponto nós levamos os outros”.

Leaps of imagination

2011 by Mark Shead 3 Comments

Einstein was a smart, but the world is full of smart people.  What was different about Einstein that allowed him to come up with the theory of relativity?  Simple.  Einstein was able to take a leap of imagination. At the time, everyone believed that time was constant.  If you and I synchronize our watches and I wait on the ground while you take off and fly on a very fast space ship, it was assumed that when you came back our watches would still match. It was such a fundamental concept that no one even bothered to question it.

However, Einstein realized that something didn’t quite seem right. The basis of his uneasiness with the modern theories came when he was 16 years old and began to wonder, “what would a beam of light look like if you were traveling along with it at the speed of light?” This led to other questions.  ”If you are on a train going the speed of light and shine a flashlight backwards, would anyone be able to see it behind you?”  ”If you shine the light forward from the train, would anyone see it in front of you?” “If the light was directed in front of a train traveling at 2 times the speed of light, we should be able to observe some light traveling faster than other light on earth, but that does not seem to be the case.”

So if the speed of light didn’t change, it must be fixed.  But this introduces another problem.  Lets say you are on an elevator that moves up and down very rapidly.  You have a mirror on either side and “bounce” a beam of light back and forth and the elevator moves up and down.  To you, riding in the elevator, the light seems to be traveling the distance across the elevator.  However, to someone outside looking in, the light is traveling diagonally as the elevator moves up. So when measured from the outside, the light is traveling a longer distance in same amount of time than the light measured from the inside relative to the rest of the elevator.

Questions like this kept Einstein puzzled and most likely confused his friends.  One day, he thought,  ”If the speed of light is constant, what else can change?  What about time?” And that was the leap of imagination that set Einstein apart. It probably seems simple now, but it was a huge step forward and a fairly unintuitive conclusion.

Einstein was able to come up with an idea that was unencumbered by traditional knowledge, common sense and day to day experience. This was truly a leap and required a great imagination. In many ways it relied on ignoring information rather than simply acquiring more data.

Many break throughs both small and large are the result of similar leaps of imagination. This is often what people refer to as creativity–the ability to think about a problem from a completely different perspective in order to find a solution that would be difficult or impossible to achieve in a step by step fashion.

So how can you make leaps of imagination to solve problems? Obviously it isn’t easy, but there are a few things you can do to increase your chances.

Write down your assumptions

This is a lot harder than it sounds. The assumption that Einstein finally questioned was something so basic that it wouldn’t have even made sense to list as an assumption. Listing your assumptions can help you recognize the constraints that you are placing on your thought processes.

Pretend you are someone else

This may sound silly, but pretending to be someone else can help force your mind to approach the problem from a different point of view and help you avoid getting stuck in a single channel of thinking.

Consider the opposite goal

Lets say you are trying to figure out a way to increase sales at your company.  Instead of thinking of ways to increase sales, consider what you could do to reduce sales. This lets you better identify the variables that are associated with your end goal. Not every idea is going to be effective, but this process can help you find ideas that you’d overlook when approaching the problem from normal direction.

Make the problem tactile

Getting the problem into a form where you can touch and feel it is a powerful way to develop new ideas and new approaches.  For example, you might reduce the problem to something that can fit on note cards, you might build a small model, etc.  Anything you can do to let you look at the problem from a different point of view will increase your chances of having a leap of imagination to solve the problem in a novel way. Getting the problem into a form where you can touch and feel it lets your brain approach it in a physical spatial sense and can suggest solutions, analogies and approaches that will be difficult to come up with when it remains abstract.

Visualize in a different way

Can you graph the problem? Can you overlay it on other information that will help you spot trends?  Can you colorize the data in ways that will reveal patterns and similarities? Giving your brain a new way to look at a problem is often the best way to avoid a rut and generate new ideas.

Conclusion

Being smart is good, but real geniuses know how to use leaps of imagination to generate creative solutions to problems.  It isn’t an easy thing and there aren’t really any short cuts, but being aware of what you are trying to achieve can help you take steps to generate creative ideas and avoid getting bogged down with preconceived ideas and faulty assumptions.

Conceito de resultado

A.Shapiro

Fala-se em remuneração por resultados, gestão por resultados etc. Isto pressupõe que todos saibam o que significa “resultado”. Mas será que sabem? Grande parte das pessoas só finge saber. E elas vão “tocando” a vida deste modo. É até comum, pois quase ninguém gosta de confessar que ignora algo. Exceto gente sábia ou humilde, que diz: “Desculpe, eu não sei isto. Pode me explicar?”.

Vamos ao nosso objetivo. O que é resultado? É a habilidade de dar uma resposta a um desafio. Explico melhor: pense num desafio imposto pelo ambiente sobre uma pessoa. A atitude de dar uma resposta a este desafio irá produz um resultado. Podemos expressar isto através de uma fórmula, ela seria:  Resultado = (habilidade de resposta) – (desafio imposto pelo ambiente). Se o desafio for maior que a habilidade de resposta, o resultado será negativo. Mas, se a resposta for maior que o desafio, o resultado será positivo.

Todo mundo deseja produzir resultados positivos. O que fazer? Ou se reduz o desafio do ambiente ou se aumenta a habilidade de resposta. Por exemplo: se você tem um compromisso às 9hs e deseja chegar a tempo, seu grande desafio é o trânsito caótico por volta das oito e meia. Portanto, se você almeja o resultado de chegar na hora marcada, você deve responder à altura do desafio, isto é: sair mais cedo ou alugar um helicóptero – se estiver dentro das suas possibilidades – já que reduzir o desafio do trânsito às oito e meia é quase impossível. Outro exemplo. Se estiver chovendo e você não deseja se molhar, ou você diminui o desafio imposto pelo ambiente – fazer a chuva parar – ou você reage com uma resposta adequada, isto é, usa um guarda-chuva ou uma capa.

Como se vê, dar uma resposta aos desafios que nos sobrevêm a cada instante é o conceito mais prático de resultado. Se quisermos acumular resultados positivos, teremos de emitir respostas ativas, atitudes, que superem os desafios. Esta é a saída.

Meu filho não merece nada

A crença de que a felicidade é um direito tem tornado despreparada a geração mais preparada

ELIANE BRUM

Jornalista, escritora e documentarista. Ganhou mais de 40 prêmios nacionais e internacionais de reportagem. É autora de Coluna Prestes – O Avesso da Lenda (Artes e Ofícios), A Vida Que Ninguém Vê(Arquipélago Editorial, Prêmio Jabuti 2007) e O Olho da Rua(Globo). 

Ao conviver com os bem mais jovens, com aqueles que se tornaram adultos há pouco e com aqueles que estão tateando para virar gente grande, percebo que estamos diante da geração mais preparada – e, ao mesmo tempo, da mais despreparada. Preparada do ponto de vista das habilidades, despreparada porque não sabe lidar com frustrações. Preparada porque é capaz de usar as ferramentas da tecnologia, despreparada porque despreza o esforço. Preparada porque conhece o mundo em viagens protegidas, despreparada porque desconhece a fragilidade da matéria da vida. E por tudo isso sofre, sofre muito, porque foi ensinada a acreditar que nasceu com o patrimônio da felicidade. E não foi ensinada a criar a partir da dor.

Há uma geração de classe média que estudou em bons colégios, é fluente em outras línguas, viajou para o exterior e teve acesso à cultura e à tecnologia. Uma geração que teve muito mais do que seus pais. Ao mesmo tempo, cresceu com a ilusão de que a vida é fácil. Ou que já nascem prontos – bastaria apenas que o mundo reconhecesse a sua genialidade.

Tenho me deparado com jovens que esperam ter no mercado de trabalho uma continuação de suas casas – onde o chefe seria um pai ou uma mãe complacente, que tudo concede. Foram ensinados a pensar que merecem, seja lá o que for que queiram. E quando isso não acontece – porque obviamente não acontece – sentem-se traídos, revoltam-se com a “injustiça” e boa parte se emburra e desiste.

Como esses estreantes na vida adulta foram crianças e adolescentes que ganharam tudo, sem ter de lutar por quase nada de relevante, desconhecem que a vida é construção – e para conquistar um espaço no mundo é preciso ralar muito. Com ética e honestidade – e não a cotoveladas ou aos gritos. Como seus pais não conseguiram dizer, é o mundo que anuncia a eles uma nova não lá muito animadora: viver é para os insistentes.

Por que boa parte dessa nova geração é assim? Penso que este é um questionamento importante para quem está educando uma criança ou um adolescente hoje. Nossa época tem sido marcada pela ilusão de que a felicidade é uma espécie de direito. E tenho testemunhado a angústia de muitos pais para garantir que os filhos sejam “felizes”. Pais que fazem malabarismos para dar tudo aos filhos e protegê-los de todos os perrengues – sem esperar nenhuma responsabilização nem reciprocidade.

É como se os filhos nascessem e imediatamente os pais já se tornassem devedores. Para estes, frustrar os filhos é sinônimo de fracasso pessoal. Mas é possível uma vida sem frustrações? Não é importante que os filhos compreendam como parte do processo educativo duas premissas básicas do viver, a frustração e o esforço? Ou a falta e a busca, duas faces de um mesmo movimento? Existe alguém que viva sem se confrontar dia após dia com os limites tanto de sua condição humana como de suas capacidades individuais?

Nossa classe média parece desprezar o esforço. Prefere a genialidade. O valor está no dom, naquilo que já nasce pronto. Dizer que “fulano é esforçado” é quase uma ofensa. Ter de dar duro para conquistar algo parece já vir assinalado com o carimbo de perdedor. Bacana é o cara que não estudou, passou a noite na balada e foi aprovado no vestibular de Medicina. Este atesta a excelência dos genes de seus pais. Esforçar-se é, no máximo, coisa para os filhos da classe C, que ainda precisam assegurar seu lugar no país.

Da mesma forma que supostamente seria possível construir um lugar sem esforço, existe a crença não menos fantasiosa de que é possível viver sem sofrer. De que as dores inerentes a toda vida são uma anomalia e, como percebo em muitos jovens, uma espécie de traição ao futuro que deveria estar garantido. Pais e filhos têm pagado caro pela crença de que a felicidade é um direito. E a frustração um fracasso. Talvez aí esteja uma pista para compreender a geração do “eu mereço”.

Basta andar por esse mundo para testemunhar o rosto de espanto e de mágoa de jovens ao descobrir que a vida não é como os pais tinham lhes prometido. Expressão que logo muda para o emburramento. E o pior é que sofrem terrivelmente. Porque possuem muitas habilidades e ferramentas, mas não têm o menor preparo para lidar com a dor e as decepções. Nem imaginam que viver é também ter de aceitar limitações – e que ninguém, por mais brilhante que seja, consegue tudo o que quer.

A questão, como poderia formular o filósofo Garrincha, é: “Estes pais e estes filhos combinaram com a vida que seria fácil”? É no passar dos dias que a conta não fecha e o projeto construído sobre fumaça desaparece deixando nenhum chão. Ninguém descobre que viver é complicado quando cresce ou deveria crescer – este momento é apenas quando a condição humana, frágil e falha, começa a se explicitar no confronto com os muros da realidade. Desde sempre sofremos. E mais vamos sofrer se não temos espaço nem mesmo para falar da tristeza e da confusão.

Me parece que é isso que tem acontecido em muitas famílias por aí: se a felicidade é um imperativo, o item principal do pacote completo que os pais supostamente teriam de garantir aos filhos para serem considerados bem sucedidos, como falar de dor, de medo e da sensação de se sentir desencaixado? Não há espaço para nada que seja da vida, que pertença aos espasmos de crescer duvidando de seu lugar no mundo, porque isso seria um reconhecimento da falência do projeto familiar construído sobre a ilusão da felicidade e da completude.

Quando o que não pode ser dito vira sintoma – já que ninguém está disposto a escutar, porque escutar significaria rever escolhas e reconhecer equívocos – o mais fácil é calar. E não por acaso se cala com medicamentos e cada vez mais cedo o desconforto de crianças que não se comportam segundo o manual. Assim, a família pode tocar o cotidiano sem que ninguém precise olhar de verdade para ninguém dentro de casa.

Se os filhos têm o direito de ser felizes simplesmente porque existem – e aos pais caberia garantir esse direito – que tipo de relação pais e filhos podem ter? Como seria possível estabelecer um vínculo genuíno se o sofrimento, o medo e as dúvidas estão previamente fora dele? Se a relação está construída sobre uma ilusão, só é possível fingir.

Aos filhos cabe fingir felicidade – e, como não conseguem, passam a exigir cada vez mais de tudo, especialmente coisas materiais, já que estas são as mais fáceis de alcançar – e aos pais cabe fingir ter a possibilidade de garantir a felicidade, o que sabem intimamente que é uma mentira porque a sentem na própria pele dia após dia. É pelos objetos de consumo que a novela familiar tem se desenrolado, onde os pais fazem de conta que dão o que ninguém pode dar, e os filhos simulam receber o que só eles podem buscar. E por isso logo é preciso criar uma nova demanda para manter o jogo funcionando.

O resultado disso é pais e filhos angustiados, que vão conviver uma vida inteira, mas se desconhecem. E, portanto, estão perdendo uma grande chance. Todos sofrem muito nesse teatro de desencontros anunciados. E mais sofrem porque precisam fingir que existe uma vida em que se pode tudo. E acreditar que se pode tudo é o atalho mais rápido para alcançar não a frustração que move, mas aquela que paralisa.

Quando converso com esses jovens no parapeito da vida adulta, com suas imensas possibilidades e riscos tão grandiosos quanto, percebo que precisam muito de realidade. Com tudo o que a realidade é. Sim, assumir a narrativa da própria vida é para quem tem coragem. Não é complicado porque você vai ter competidores com habilidades iguais ou superiores a sua, mas porque se tornar aquilo que se é, buscar a própria voz, é escolher um percurso pontilhado de desvios e sem nenhuma certeza de chegada. É viver com dúvidas e ter de responder pelas próprias escolhas. Mas é nesse movimento que a gente vira gente grande.

Seria muito bacana que os pais de hoje entendessem que tão importante quanto uma boa escola ou um curso de línguas ou um Ipad é dizer de vez em quando: “Te vira, meu filho. Você sempre poderá contar comigo, mas essa briga é tua”. Assim como sentar para jantar e falar da vida como ela é: “Olha, meu dia foi difícil” ou “Estou com dúvidas, estou com medo, estou confuso” ou “Não sei o que fazer, mas estou tentando descobrir”. Porque fingir que está tudo bem e que tudo pode significa dizer ao seu filho que você não confia nele nem o respeita, já que o trata como um imbecil, incapaz de compreender a matéria da existência. É tão ruim quanto ligar a TV em volume alto o suficiente para que nada que ameace o frágil equilíbrio doméstico possa ser dito.

Agora, se os pais mentiram que a felicidade é um direito e seu filho merece tudo simplesmente por existir, paciência. De nada vai adiantar choramingar ou emburrar ao descobrir que vai ter de conquistar seu espaço no mundo sem nenhuma garantia. O melhor a fazer é ter a coragem de escolher. Seja a escolha de lutar pelo seu desejo – ou para descobri-lo –, seja a de abrir mão dele. E não culpar ninguém porque eventualmente não deu certo, porque com certeza vai dar errado muitas vezes. Ou transferir para o outro a responsabilidade pela sua desistência.

Crescer é compreender que o fato de a vida ser falta não a torna menor. Sim, a vida é insuficiente. Mas é o que temos. E é melhor não perder tempo se sentindo injustiçado porque um dia ela acaba.

(Eliane Brum escreve às segundas-feiras.)