Planejamento e execução

Nesse terceiro texto vamos tratar da execução do planejamento. 

Em todos os casos, seja para aquela empresa que está fazendo seu primeiro planejamento, seja para aquela outra que já está numa fase mais avançada, o desafio passa a ser a execução. Muitos ficam na elaboração e criticam esse instrumento como falho porque não o implementaram. Observo, no entanto, que na maior parte das análises da causa, elas demonstram que a falha principal foi de execução.

Já se sabe por meio de pesquisa de autores renomados que nem o mais importante é o planejamento nem a execução. Ambos se complementam. Ou seja, execução sem planejamento poderá levar para caminhos de sucesso com prazo curto ou fracasso, e planejamento sem execução para caminhos de sucesso efêmero ou fracasso. Há exceções, claro!!! 

Abrindo um parêntese: você já percebeu que 99% dos livros americanos pegam os mesmos exemplos de empresa para análise, sempre Facebook, Google, Apple (essa então...). Observou também que ainda hoje, depois de tanto tempo, falam sobre o livro Feitas para Durar? Sem polemizar, apenas sugiro que você leia o livro Derrubando Mitos. Tem pontos de vista muito interessantes.

E como ter uma execução eficaz do seu planejamento? Com uma equipe afinada e compromissada. Fácil de dizer, mas difícil de concretizar. Aqui está o grande esforço a ser efetuado para que se maximize o resultado do que foi planejado.

Envolva sua equipe, treine, motive, explique o sentido de tudo, transmita sua visão, comprometa, torne todos responsáveis por uma parte do plano de ação e acompanhe, oriente, cobre, avalie!!! Depois conte pra mim!

Só isso!!! Sem mais delongas... Em poucas palavras e muito efetivo. Parece inacreditável? Posso provar. 

Planeje com o maior aprofundamento e ajuda possível e comprometa sua equipe.

Reforço que estou simplificando bastante todo o processo porque não tenho a pretensão de escrever um artigo acadêmico ou resumir o assunto a 3 pequenos artigos. Minha intenção é apenas escrever sobre alguns pontos básicos para sempre repassar aos meus clientes quanto tratarmos de planejamento, plano de negócios, canvas, Business Model Generation, e outros temas para os quais sou contratado. Ao invés de repetir, resolvi escrever em rápidas linhas.

Vou deixar outras observações por aqui ao longo do tempo. Sempre bom compartilhar!

Leopoldo Nunes
br.linkedin.com/in/leopoldonunes

Pulo do Gato em Vendas ou em qualquer lugar

Por Max Gehringer

EXAME 

Qualquer empresa que tenha uma equipe de vendedores sempre esbarra num obstáculo: um treinamento eficiente. A maneira mais simples, embora não a mais técnica, de resolver essa questão é deixar que os vendedores mais antigos treinem os novatos. Nossa empresa vinha adotando essa prática havia anos. E o que se percebia era que os vendedores novos mostravam entusiasmo, motivação e ambição, enquanto os antigos pareciam acomodados em sua rotina. Só havia um senão: sistematicamente, os veteranos conseguiam vender bem mais que os recém-chegados.

A queixa que mais ouvíamos, quando cobrávamos um desempenho melhor dos novos, era que os antigos lhes ensinavam tudo, menos o pulo-do-gato. Que era vagamente definido como "aquele algo mais" que só se adquire com a experiência e não se revela a ninguém. Quando essa história do pulo-do-gato começou a se tornar "o grande gargalo de treinamento" da área de vendas, nós tomamos uma decisão: em nossa convenção anual, iríamos ensinar aos nossos vendedores como, exata e minuciosamente, funcionava o pulo-do-gato.

A apresentação durou cerca de 30 minutos, e foi conduzida por um zoólogo especialmente convidado. E, de propósito, pedimos ao professor que desse à sua aula aquele tom acadêmico. Repetir tudo aqui ficaria meio monótono, mas, em resumo, os vendedores aprenderam que um gato, quando despenca no vazio, toma sete providências seqüenciais durante a queda:

1. O gato gira a cabeça, para que seus olhos fiquem paralelos ao solo, mesmo que o resto do corpo ainda esteja torto.

2. O rabo fica esticado na posição vertical, girando constantemente para auxiliar no equilíbrio.

3. As partes dianteira e traseira de um gato funcionam independentemente uma da outra. O gato então gira a coluna e alinha a parte dianteira do corpo com a cabeça.

4. A parte traseira é alinhada com a dianteira.

5. As quatro patas se emparelham, para que possam tocar o solo ao mesmo tempo.

6. A poucos centímetros do chão, o gato estica bem as patas e arqueia a coluna.

7. No exato momento em que toca o solo, o gato descontrai as patas e endireita a coluna.

A ação funciona como um perfeito amortecedor de impacto. E aí o bichano sai caminhando sossegado e sobranceiro, como os vendedores mais antigos faziam ao fim de cada dia.

Os vendedores anotaram tudo cuidadosamente, mas não entenderam nada. Foi aí que passamos para a parte prática. A turma achou um gato no hotel e começou a jogar o coitadinho lá de cima do telhado. E, aos poucos, os vendedores foram percebendo que o danado do gato só conseguia se safar sem um único arranhão em todos os pulos por uma única razão: ele jamais alterava sua sistemática, repetindo cada movimento na seqüência correta, qualquer que fosse o jeito com que era atirado ao ar. A conclusão era cristalina. O gato tinha, de sobra, o que faltava aos novos vendedores -- a obediência a uma metodologia. Quem é novo em vendas sempre fica com aquela impressão de que as coisas poderiam funcionar melhor de outro jeito. Só o tempo e os tombos ensinam que, em vendas, a disciplina é o pulo-do-gato. 

Strategic Sector Routes 2025 Ceará Brazil

The Strategic Sector Routes — 2025 is an initiative of the FIEC System which aims at drafting Roadmaps, i.e., maps defining routes to be covered in order to achieve, in up to 10 years, the potential perceived in each of the sectors and areas identified in the Sectors Bringing Future Prospects, considered to be the most promising for Ceará’s industry within the 2025 horizon.

Link FIEC - Strategic Sector Routes 2025

Rotas Estratégicas Setoriais

O projeto Rotas Estratégicas Setoriais tem o objetivo de construir coletivamente, com especialistas da academia, setor produtivo e governo, caminhos possíveis de desenvolvimento para os segmentos e áreas estratégicos, com a identificação de entraves existentes, ações resolutivas estratégicas e tecnologias-chaves para a competitividade do setor, ilustrados em roadmaps.

Os 17 setores e áreas priorizados como Setores Estratégicos para o Ceará foram organizados em 13 Rotas Estratégicas:

• Água - Painel realizado
• Biotecnologia - Painel realizado
• Construção e Minerais Não Metálicos - Painel realizado
• Economia Criativa e Turismo - Painel realizado
• Economia do Mar - Painel realizado
• Energia - Painel realizado e publicação entregue
• Industria Agroalimentar - Painel realizado
• Logística - Painel realizado e publicação entregue
• Meio Ambiente - Painel realizado
• Eletrometalmecânico - Painel realizado e publicação entregue
• Produtos de Consumo: Couro & Calçados; Confecções; Madeira & Móveis  - Painel realizado
• Saúde - Painel realizado
• Tecnologia da Informação & Comunicação - TIC - Painel realizado

Site FIEC - Link Rotas Estratégicas

Books that Changed My Perspective

I was wondering if you had any suggestions for books you’ve read that really impacted your life/career?

I need to show some restraint in answering this because I could go on for hours talking about books. As I said a few weeks ago, I’m learning to shift my perspective on the value of reading from How many books did I finish? toHow much do I retain from each book? Towards that goal, here are my top reads as measured by how often I recall or reference something from that book. (Of course, there is definitely some recency bias here!)

1. Mindset: The New Psychology of Success by Carol Dweck: oh look, another reference to Mindset! Didn’t I talk about this last week? And the week before that? And the month before that? I read this about two years ago and I credit this book with completely changing my relationship with feedback and my personal level of confidence. We humans are capable of extraordinary things, but the biggest blocker we must overcome is our own mindset.
2. Sapiens: A Brief History of Humankind by Yuval Harari: growing up, I always thought history was a boring and useless subject. There were names and dates to recite, events to put in order, and people to do long reports about. Sapiens is the history textbook I wish I had instead — rich, fascinating, thought-provoking, and a love letter to why understanding the past helps us better understand our present and future. There are a thousand wonderful things I learned from this book, but the one I think about every day is the power of narratives and how our collective ability as humans to invent and believe these narratives made us the powerhouse species we are today.
3. The Design of Everyday Things by Don Norman: This is the first design book I ever read and its approachable, funny, and pragmatic lessons have deeply shaped my beliefs on what it means to be a designer. I wrote an ode to design last year where the lessons from this book featured prominently. It was through Don Norman that I first realized design was foremost about function. Whether you have a good or bad experience interacting with anything made by human hands, blame it (or credit it) on the designer. It is our responsibility.
4. Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman: This one technically shouldn’t be on my list because I haven’t finished it yet — I’m about two-thirds done. But I have been reading it on and off for the past year and every time I graze a few pages, I learn something new. If you want a deep look into human psychology in all its wonders and irrationalities, look no further. I often find myself thinking about some of the implications in my day-to-day — do I only believe this because the narrative is solid in my mind, or do we actually have enough evidence? Can this hard decision actually can be made with expertise, or are we trying to give ourselves too much credit for our ability to sway the future? Are we sticking with the status quo because we are averse to risk or is the better decision to bite the bullet on this change? This book is a bit of a denser read (hence my slow progress) but I’ve loved every bit so far.
5. The Life-Changing Magic of Tidying Up by Marie Kondo: I love this book for its practical advice — how to fold socks! How to think about what books and documents you actually need! How to deal with sentimental items! — but what I truly appreciate about it are the principles behind the advice which apply to more than just tidying. Surround yourself with what you love. Get rid of everything that doesn’t bring you joy. Appreciate things. Every January for the past two years, friends know I embark on a yearly “Cleanuary” to declutter our home and it’s a ritual that feels just right in ushering in the new year.
6. High Output Management by Andy Grove: my favorite management book. I first read it four years ago. Last year I re-read it and got more out of it the second time around. Andy Grove lays out the principles behind good management and they are timeless: How do you measure a manager’s success? How should you approach org-building? What, exactly, is management? The wisdom per page in this short book is remarkable.
7. Lean In by Sheryl Sandberg: to be honest, I didn’t think much about my gender before reading this book. Despite being a rare female in my computer science department and in my workplace, I purposefully tried to ignore the fact that I was in the minority in order to not draw attention to myself. Reading Lean In and learning of all the research around women and leadership in regards to ambition and likability was incredibly sobering. But it made me realize the importance of a few things: I should aim higher; I should surround myself with female role models, and I should do what I can to help other women because the odds are currently stacked against us.
8. Fiction Bonus! Six of Crows by Leigh Bardugo: I’m unabashedly a part of a young adult fiction book club, so if there’s a fantasy, sci-fi, dystopian, or historical novel that features teen protagonists called to save the world under extraordinary circumstances, I’m there. This is my favorite series in recent memory. It’s two books long and features the most lovable band of crooked thieves you will ever meet attempting a heist that is equal parts madness, redemption and glory. Just pure, wonderful storytelling and a rollicking good time.
9. Fonte: medium.com

IBGE mapeia a origem de 49 produtos e serviços certificados

http://saladeimprensa.ibge.gov.br/noticias?view=noticia&id=1&busca=1&idnoticia=3283

O IBGE disponibiliza hoje (20/10/2016) a versão digital do Mapa das Indicações Geográficas do Brasil, fruto de uma parceria com o Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). O mapa traz informações sobre os chamados Selos de Indicação Geográfica (IG), localizando as regiões de origem de 49 produtos e serviços nacionais certificados por Indicação de Procedência ou Denominação de Origem. Elaborado na escala 1:5.000.000 (onde 1 cm = 50 km), o mapa digital está disponível aqui.

Os vinhos e espumantes do Vale dos Vinhedos (RS), o camarão da Costa Negra (CE) e as rendas de Divina Pastora (SE) e do Cariri (PB) são alguns exemplos de produtos brasileiros com Indicações Geográficas consagradas, assim como as cachaças de Paraty (RJ), Salinas (MG) e Abaíra (BA), o artesanato em estanho de São João Del-Rei (MG), as opalas e joias artesanais de Pedro II (PI), o mel do Pantanal (MT/MS) e de Ortigueira (PR), a própolis vermelha dos manguezais de Alagoas e as panelas de barro de Goiabeiras (ES), entre outros.

Ao todo, o Mapa das Indicações Geográficas identifica 49 áreas certificadas. Distribuídas por todas as regiões geográficas brasileiras, elas foram definidas pelas próprias associações, sindicatos e cooperativas de produtores locais e estão certificadas pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). O Selo de Indicação Geográfica do INPI é regulamentado pela Lei da Propriedade Intelectual n.º 9.279 e pode assumir dois modelos: Indicação de Procedência (IP) – artigo 177, e Denominação de Origem (DO) – artigo 178.

A Indicação Geográfica atesta a origem e as condições especiais de fabricação dos produtos certificados, permitindo que os consumidores tenham informações confiáveis sobre a qualidade e a autenticidade daquilo que estão adquirindo. Esse tipo de certificação também valoriza a cultura local e fomenta atividades turísticas.

A figura a seguir destaca a legenda do mapa, com a lista das áreas de Indicações Geográficas reconhecidas nacionalmente, suas datas de criação, a espécie de certificação e os produtos a elas associados.

ÁREAS DE INDICAÇÕES GEOGRÁFICAS NACIONAIS RECONHECIDAS

Management Tools & Trends 2015

http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx

10 Experiments to Test Your Startup Hypothesis

You know that a new idea has gained dominance when it becomes practically a cliché. 

This is what I’ve seen happen with the “lean startup,” a philosophy of viewing your startup as a scientific experiment in search of a business model. This concept began as a new idea and then became so popular people now consider it common sense. As the partner at VC firm ff Venture Capital, I am one of those people who regularly advises our portfolio companies to think creatively about how to test their operating assumptions.

But the challenge is: What experiments can you run to test your hypotheses? Below are 10. To structure your experiments, I suggest using the Javelin Experiment Board. 

Step I: Explore the problem and the market

1. Blog publicly about what you’re doing.  This helps you to get qualitative, personal feedback, which you need to inform quantitative feedback (i.e measurable outcomes and metrics) you gather later.  Also, you should include face-to-face interviews with customers (read these quick tips for effective customer interviews).  

2. Ask open questions on Quora and other online discussion tools. Listen to what people have to say. Many consumers want to provide feedback, but they just need to be asked. Jump on a Q&A site like Quora or forums like Reddit or one specific to your industry and start asking questions. You can begin with a broad inquiry like, “How do people solve this problem….”  For example, “What CRM tools are used by venture capital and private equity funds?” This will surface both competitors and customers.  

3. Create surveys and experiment with monetary and non-monetary incentives.  Sending a questionnaire to your customer base is a great way to elicit feedback and discover needs.

For instance, try evaluating response an incentive like: “$100 off our product when it first hits the market.” If people are eager to apply that discount to a product that doesn't even exist yet, it’s further validation of customer demand.

4. Collect pre-orders. Crowdfunding platforms like Indiegogo and Kickstarter have made it much easier to measure market demand for a product or service. By describing the product's features and offering it to the masses, entrepreneurs can get an idea of how the market outside of the crowdfunding platform would respond. Also, the instantaneous feedback and questions can help startups uncover potential issues and allow them to correct them before scaling.

5. Run test ads. Utilize Google AdWords, Yahoo!, Bing and other platforms by creating ads that take viewers to a page soliciting email signups and possibly pre-orders.  Test which ads are most effective. (For instance, Tim Ferriss titled his book based on Adwords conversion rates.). 

And don’t just collect emails. Try to also collect data in the form of a mini survey. I suggest checking out QuickMVP, an all-in-one tool for building launch pages, driving traffic through Google AdWords and analyzing customer demand.

Step II: Explore the solution

6. Test multiple iterations of your site.  Design and user experience definitely play a role in how the consumer views your startup and its offerings. So experiment with it.  Launchrock is a great site for building launch pages and analyzing user data. Or try experimenting with different A/B testing campaigns using Optimizely. Here are examples of what makes a viral landing page.

7. Talk with real users of your beta product.  Beta testers can potentially be your lifeline when launching a new product. To get people interested in testing out your startup, check out websites likeBetali.st, Erli Bird and StartupLi.st, among others.  

Step III: Market

8. Analyze site usage.  Testing what words get the most hits can give you insight into the target market. Drill down in Google Analytics, taking advantage of goal tracking, demographic information, interest segmentation and cohort analytics.

9. Analyze which marketing campaigns get the most traction. Just as you need to understand your end users, it’s also important to understand the behavior of the influencers who touch your end users.  There are several social-media analysis tools out there that can help you with this, including Copromote and Bottlenose. 

10. Test referral programs with monetary and non-monetary incentives.  Referral programs can be a great way to acquire new customers, while keeping current customers happy.

A famous example of a successful referral program is Dropbox. The company was smart and used a two-sided incentive for sharing. The person who signs up for Dropbox through a referral link gets more space than through a normal sign up, and the referrer gets additional space as well.  

DAVID TETEN  CONTRIBUTOR  Partner at ff Venture Capital

Fonte: Entrepreneur

Os 6 Cs do Futuro do Trabalho

Adriana Salles Gomes and HSM | fev 12, 2016 

Em entrevista exclusiva, Silvio Meira, especialista em Tecnologia da informação e inovação, projeta a profunda mudança pela qual a organização do trabalho, os profissionais, as empresas e as cidades devem passar nos próximos anos.

Quanto tempo o leitor leva no transporte entre sua casa e o trabalho? Se for de 10 a 15 minutos, é saudável. Se chegar a algo entre 40 e 90 minutos, trata-se de um quadro doentio. E se sua resposta for “não sei, varia muito”, como já ocorre em São Paulo e começa a ocorrer em cidades como Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Recife e Brasília, o caso é terminal. Pior que isso, só se você já estiver conformado com a situação, achando-a “natural”.

Vivemos, cada vez mais, em uma sociedade de serviços, em que a moeda é o tempo das pessoas. Se, em um dia de 16 horas “líquidas”, três se comprometem no trânsito, isso precisa ser encarado, microeconomicamente, como um custo de transação intolerável. Também não é pagável do ponto de vista da macroeconomia, uma vez que os danos ao meio ambiente decorrentes

comprometem a produção e o consumo no longo prazo. E, se a vida humana dura cerca de 100 anos, tal desperdício é inaceitável. Isso já está sendo percebido, tanto que 57% dos moradores de São Paulo querem deixar a cidade, segundo pesquisa recente, e não é por considerá-la “horrível”.

O cenário decorre de um descompasso. Temos um modo de trabalho organizado nos moldes industriais, mas nossa economia deixou de se basear na indústria. E ele se repete no mundo todo, ainda que seja mais agudo em países como o Brasil, que têm um modelo de mobilidade urbana pré-moderno (porque as âncoras do sistema de transporte não são todas conectadas, como seriam, por exemplo, se um metrô ligasse o aeroporto ao centro da cidade) e cuja taxa de crescimento demográfico ainda é elevada –em 2025, estima-se que o número de habitantes da Grande São Paulo salte de 16 milhões para 25 milhões, acompanhando um PIB de quase US$ 1 trilhão.

Conclusão? Estamos à beira da inviabilização do atual estilo de vida e às vésperas de seu redesenho radical. Esse foi o tema da entrevista exclusiva de HSM Management com Silvio Meira, estudioso do assunto, uma das maiores autoridades do Brasil na área de tecnologia da informação, fundador do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R.), centro de pesquisas que é referência internacional em TI, e do também recifense Porto Digital, considerado o Vale do Silício brasileiro. Em conversa com Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, Meira, que também é professor da Universidade Federal de Pernambuco, projeta como o trabalho, as cidades e o próprio sistema de produção se transformarão. E avisa: o novo paradigma não será o do trabalho em casa, como desejam muitos, e sim o de empresas “deslocalizadas” e de profissionais moldados segundo 6 Cs de habilidades.

Mero exercício de futurologia? Quem viver verá.

As conversas da hora do cafezinho nas empresas giram, na maioria, em torno do sonho de trabalhar de maneira diferente. Isso é utopia? Ou faz sentido?
É e-topia, mas factível [risos]. Esse é o título de um livrinho brilhante do arquiteto William Mitchell, que todos os interessados no futuro do trabalho e das cidades deveriam ler. Eu tenho certeza de que vamos redesenhar o modus vivendi e o modus operandi. Precisamos viver e trabalhar de forma diferente. Não há como manter o jeito atual.

O modo de trabalhar ainda tem a ver com uma época em que os meios de produção eram caros e escassos, e era preciso levar as pessoas até eles. Construíram-se cidades para juntar gente, primeiro para abastecer os workshops [oficinas], depois as fábricas, porque, sem massa crítica de trabalhadores, não fazia sentido o investimento na infraestrutura para produzir algo.

Mas isso está mudando rapidamente. Em uma economia contemporânea típica, entre 80% e 85% das pessoas já trabalham em serviços, e apenas 15% a 20%, em produção agropecuária ou fabril. À medida que se automatizam as máquinas e que se pode controlá-las de longe, como vem acontecendo, há uma diminuição significativa do número de pessoas necessárias à produção fabril ou agropecuária. E os meios de produção no caso dos serviços, intensivos em informação, não são nem caros nem escassos, o que faz com que eles possam ser “deslocalizados”, em vez de serem centralizadores –e ordenadores– do processo de produção.

O meio de produção vai às pessoas…
Sim, tanto aos clientes como aos funcionários. Exemplo corrente são os restaurantes nos diversos bairros de uma cidade, contratando e servindo a quem está por perto. Tal tipo de “deslocalização”, além de mudar as cidades, modifica a essência de uma organização de negócios.

Como isso mudou? Tecnologia?
A infraestrutura digital disponível em larga escala quase no mundo inteiro nos permite discutir de forma muito mais séria como reordenar o trabalho e as cidades que foram montadas nos últimos 150 anos. Temos de fazê-lo, porque o custo de transação para uma pessoa ir de onde mora aonde trabalha é astronômico, tanto em preço absoluto, por conta dos preços de estacionamento, combustível etc., como em preço de tempo.

O que vai acontecer? Provavelmente, em vez de 6 mil pessoas irem trabalhar em um megaprédio em um lugar, a empresa se dividirá em 12 espaços de trabalho espalhados pela cidade ou região, cada qual com capacidade para 500 pessoas, para o pessoal se movimentar menos.

O futuro não é o trabalho em casa…
Acho que não, até porque muita gente não consegue trabalhar em casa. É preciso poder ter um escritório completamente separado, coisa que a grande maioria não pode ter porque vive em apartamentos de 56 metros quadrados. Até inventarem apartamentos transformer, não será possível isso [risos].

Há as idiossincrasias também. Eu não consigo trabalhar com cheiro de comida cozinhando, por exemplo. A questão psicológica talvez seja mais relevante que a própria barreira física.

Para as empresas, o trabalho dos funcionários em casa chegou a ser cogitado como parte do processo de reengenharia; elas diminuíam o espaço alugado para reduzir custo –e as pessoas economizavam em locomoção. Mas a ideia já ficou superada.

Mas, como sairá caro fazer essa redistribuição, a maioria das empresas evitará fazê-la o máximo que puder, não?
Se essa “deslocalização” do negócio não acontecer em escala, não adianta. As empresas têm de se redistribuir forçadas pelas autoridades governamentais, por meio de uma redefinição da política de ocupação das cidades. Há muitos precedentes disso: a Londres dos anos 1980 era um cluster inviável como a São Paulo de hoje, até que a prefeitura criou uma taxa pelo uso da rua por carros privados na região central e todo mundo priorizou o transporte público, fora as sedes de grandes empresas, que se transferiram para a periferia.

Imagine que, indo para a periferia, as empresas poderiam já se dividir em várias unidades em vez de ir para um lugar único, fazendo isso voluntariamente, para reduzir o custo de transação por funcionário, ou incentivadas por política governamental que encareça os espaços maiores.

E surgem novas oportunidades de empreender neste redesenho. Empreendedores podem sair construindo espaços de trabalho comunitários, para as empresas alugarem ou para virarem centros de coworking, divididos por profissionais autônomos. Assim como se constroem shopping centers, serão construídos work centers.

E, de certa maneira, os novos empreendimentos compensarão, na macroeconomia, os custos da mudança… Mas qual a vantagem das empresas?
A redução do estresse talvez não seja mensurável imediatamente, mas a queda do custo de transação para locomover o funcionário e o aumento de produtividade serão visíveis logo.

A comunicação, o espírito de equipe e a construção da cultura organizacional não se arranharão com a distância?
Vez por outra, gerentes e funcionários precisarão ter reuniões presenciais para a construção de confiança, sim. Mas sobram evidências de que a execução de serviços, e de tudo que envolva informação, prescinde de presença física em tempo integral. Os funcionários vão interagir por redes sociais, VoIP [Voice over Internet Protocol, como o Skype] e TVIP [TV por internet], além dos sistemas de informação clássicos.

E o espírito gregário do ser humano?
Em primeiro lugar, não se trata de trabalhar sozinho em casa, mas com outras pessoas em espaços de trabalho comunitários. Um cientista inglês já provou que é muito difícil conviver com mais de 150 pessoas. Você consegue se relacionar intimamente com até 15 pessoas, 50 são os que você sabe o que estão fazendo, em um núcleo intermediário, e 150 é o maior número de pessoas que você sabe quem são.

O trabalhador não perderá visibilidade e chance de promoção longe do chefe?
Se trabalhasse em casa, perderia. Mas nesse esquema de espaços comunitários e com muito mais tecnologias de comunicação, preserva-se isso.

Agora, nem que perdesse… de que adianta garantir visibilidade se o estresse é tanto que você precisa de rotas de escape para não enlouquecer? É por isso que os executivos vão fazer parte de grupos como os adoradores da lua…

É profundamente estressante quando eu estou em São Paulo, tenho um voo marcado para 9 horas no aeroporto de Cumbica e, se eu sair às 7 horas, não sei se eu chego, mas, se sair às 6 horas, talvez chegue às 6 e meia e passe duas horas e meia no aeroporto esperando o avião, sem ter o que fazer.

E, se chove, você está perdido…
Topograficamente falando, São Paulo é uma cidade de altos e baixos, onde a inundação é, mais ou menos, previsível.

Isso não é de agora; lembro de ter ficado três horas parado na Marginal Tietê em 1977! Mas, se apenas 20% das pessoas dependessem de carro para ir ao trabalho e 80% fossem a pé, de bike ou ônibus, e para perto de casa, como nesse novo urbanismo “em rede” que acompanharia a mudança do trabalho, o impacto da chuva seria mínimo.

Parece tudo muito adequado para pessoas qualificadas profissionalmente. Mas isso não ampliará o abismo social?
A única atividade digna do ser humano é a atividade mental em que há julgamento e tomada de decisão. A atividade braçal será 100% substituída por robô e a atividade mental repetitiva codificável, como a da maioria dos call centers, também será 100% substituída por robô ou software; é uma questão de tempo. E, antes de ser substituída por um robô, será trocada por uma mão de obra mais barata. Para ficar no exemplo dos call centers, se Angola se organizasse para isso, as empresas brasileiras poderiam deslocalizar todo o trabalho de call center para lá, em língua portuguesa, e sairia muito mais barato.

É perda de tempo nadar contra esta maré: tudo que puder ser substituído por tecnologia o será, cedo ou tarde. O que precisa ser feito é resolver o problema certo, ou seja, qualificar as pessoas maciçamente, por meio da educação.

Nos anos 80, Charles Handy projetou um futuro do trabalho dividido entre agentes livres, as “pulgas”, e grandes corporações, os “elefantes”, mais favorável aos primeiros, pela própria experiência dele, que trocou a Shell por independência. O que você pensa disso?
Handy errou sobre os elefantes e acertou sobre as pulgas. Sabe onde ele errou? O que constrói elefantes é dinheiro e inteligência conectados e isso sempre existirá. Toda vez que alguém descobrir alguma coisa que não foi propriamente interpretada como demanda, cercá-la de inteligência, proteger esse conhecimento na forma de produto, serviço ou patente, e entregá-la a clientes na frente dos outros, vai criar um elefante. Só muda o elefante da vez. Um dia é a Microsoft, noutro o Google, o Twitter…

Você acaba de dar a receita para ser elefante. Qual é a receita para ser pulga?
Gosto de começar pela definição: a pulga, ou agente livre, é alguém que sabe alguma coisa e tem a capacidade de executar o que sabe sem a intermediação de uma infraestrutura que dependa de muito capital. A pulga deve ser essencialmente um colaborador, com habilidades que podem ser definidas em 5 Cs: conceitos, capacidade, conexões, curiosidade –para aprender sempre– e confiança, tanto inspirando confiança como confiando nos outros.

Nunca uma pulga teve tantas oportunidades como agora. Hoje, se eu desenho o conceito de um sabonete novo, mesmo sem ter recurso disponível, consigo tê-lo em produção daqui a três meses, porque as cadeias de produção, até as que produzem conhecimento, distribuem-se pelo mundo. E os vários elos podem ser pulgas especializadas.

O que terá menos espaço, talvez, é a empresa de médio porte. Se a pulga crescer e virar tamanho médio, vem um elefante e a compra. Um bom caminho para pulgas, hoje, é montar empresas do tipo BOSS, acrônimo em inglês de build, operate and short sell, ou construa, opere e venda rápido. E a sequência é: sell and find a new boss! A pulga, depois de vendê-la, monta outro negócio BOSS.

O que também tende a acontecer no longo prazo é o surgimento mais frequente de redes montadas de forma ad hoc [temporariamente] por agentes livres, motivados por grandes pulgas ou por elefantes, para realizar trabalhos específicos. O trabalho será uma forma de escola e a rede, uma guilda, como aquelas da Idade Média, onde quem fará o papel de mestre será o coordenador, o sexto C na nossa lista.

Coordenar redes é função promissora?
Sim! Imagine uma rede de agentes livres que operem um call center do tipo em que se tomam decisões. Dá-se um celular gratuito para cada um e combina-se que ele tem de trabalhar tantas horas por dia. E põe-se um coordenador.

E essa onda 2.0 de trabalhar gratuitamente? Não é um antipulgas potencial?
O free será de livre, mas não de grátis –para que seja sustentável. Se se organizar em rede, o agente livre conseguirá impor uma remuneração.

Muda o jeito de pensar a carreira, não?
Muda. Por exemplo, vários alunos meus saíram da universidade para pular dentro de redes como essa e, de lá, pularam para os elefantes, sem fazer o percurso clássico, estruturado.

Mesmo quem trabalha contratado por um elefante tem de pensar como pulga, que fica pulando aqui e ali –incluindo funcionário público; já há o concurseiro, aliás. A carreira e, também, a formação vão ser sistemas desestruturados, em rede, em que cada um vai sobreviver, em boa parte, em função da sua curiosidade, em que ninguém ensina ninguém, até porque ninguém sabe o que e quando ensinar. Sai o sistema clássico de formação e carreira, que adestrava pes­soas, e entra um sistema de criação de oportunidades de aprendizado, em que a pessoa expande sua área de ataque a problemas e cria oportunidades de desenvolver conhecimento sobre esses –em função de uma rede de que participa.

Qual será o papel da internet nisso?
Tudo passará pela internet. A educação toda será e-education; a ciência será e-science; o trabalho, e-work. Tudo poderá ser deslocalizado, feito a distância.

Até consigo imaginar esse processo de “deslocalização” nas economias “contemporâneas”. Mas no Brasil…
Isso ocorre porque o Brasil ainda é uma economia fechada –as trocas comerciais brasileiras são cerca de 10% do PIB, quando, numa Alemanha, elas equivalem a 60% do PIB. O Brasil também tem uma rede regional muito fraca, que são os vizinhos sul-americanos, em estágio de desenvolvimento ainda mais precário que o nosso.

Mas a ideia de proteger suas fronteiras para sempre não é factível. O reordenamento já está acontecendo no planeta, com a Europa tendo saído na frente na criação da União Europeia. Só não se sabe quanto tempo vai levar. Mas se for um século, pouco importa. Dentro de 15 mil anos de vida inteligente organizada, mais ou menos, desde a agricultura, 100 anos não é nada!

A transição do Brasil para esse novo modo de trabalho será mais dolorosa…
Se doerá mais no Brasil? Possivelmente. Além dessas razões que eu citei, temos excesso de regulamentação –não só na área trabalhista, onde se fica criando mais regulamentações cada dia em vez de desregulamentar, mas em toda parte, porque somos um país cartorial, em que os interesses de grupos são tombados. E também nosso problema educacional é gigantesco. Saber programar será no futuro como saber escrever hoje. E muitos ainda mal sabem escrever. Para piorar, divulgou-se recentemente a queda do número de matrículas e da quantidade de estudantes que sobrevivem à 5a série.

Trabalho é a soma de educação com oportunidade. Se não temos educação, as oportunidades não poderão ser aproveitadas. É o que ocorre agora: as empresas reclamam que “falta gente”.

Como deveria mudar a educação?
O ensino clássico é, por assim dizer, newtoniano. Parte do princípio de que, se você estruturar o conhecimento de uma área organizadamente, quem houver passado por aquele processo de aprendizado pode saber tudo.

Temos de migrar para um modelo de escola mais darwiniano, que não estabeleça, a priori, fundamentos para nada; ele deve fazer, de todos, aprendizes que descubram o problema a ser resolvido e criem a solução, ao mesmo tempo que descubram, desenvolvam, aprendam e reaprendam o conhecimento necessário. Ensina-se com base em problemas em vez de se estar preso a uma grade curricular.

Lembra o aprendizado de duplo loop, do Chris Argyris, de Harvard. Há escolas adotando esse método de ensino no Brasil?
O C.E.S.A.R. é uma delas, a escola de medicina da Faculdade Pernambucana de Medicina (FPM), em Recife, Universidade Federal do ABC, em São Paulo… Na FPM, em vez de começarem por aulas de anatomia, os alunos vão para o posto de saúde da família, na periferia, na primeira semana de aula, para ver o que é doença e do que a população adoece. Do processo de ensino clássico, muda-se para o aprendizado baseado em problema, o problem based learning.

Mas não é especialização demais?
Não, se você partir do princípio de que o processo de aprender é contínuo, assim como trabalhar é. Temos, isto sim, de criar mecanismos de incentivo e compensação para que a pessoa que trabalha não pare de aprender.

A urgência da questão climática nos fará acelerar a mudança do trabalho?
Acho que sim. As cidades são os grandes polos geradores de poluição, o que decorre em grande parte do modo como se trabalha [leia mais no quadro da página ao lado]. Fora isso, cada um tem de fazer seu plano de carbono zero. Eu estou fazendo o meu, indo de bicicleta para o trabalho –gasto um pouco menos de tempo do que de carro, aliás–, plantando árvores e, este ano, começarei a dar aulas por videoconferência quando chover demais em Recife.

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Essa matéria foi publicada originalmente na da revista HSM Management