“Quais são os dois momentos mais importantes da vida?”, perguntou o ancião Kampala, da etnia Hadza, da Tanzânia. O escritor e consultor americano Richard Leider respondeu o que lhe pareceu óbvio: o momento em que você nasce e o momento em que você morre. “Bahhh!”, disse o ancião. “Você viaja de avião, eu nunca andei de avião, você chega até aqui de jipe, eu ando a pé, você dorme numa tenda, eu durmo ao lado da fogueira... e você não sabe a resposta para a pergunta mais básica de todas?” Leider, que viaja frequentemente para lugares distantes justamente para coletar elementos de sabedoria dos anciãos, perguntou: “Qual é a resposta?”. Do alto de seus 98 anos, Kampala disse: “O primeiro momento você acertou, é quando você nasce. O segundo é quando você descobre por que nasceu”.
Os Hadza são uma etnia que vive de coleta de sementes e folhas e caça de animais, na Tanzânia. É o estilo de vida mais parecido com o dos ancestrais da humanidade
Leider pergunta a pessoas de mais de 65 anos o que têm a ensinar e como refariam sua vida. Ele começou a fazer isso depois que seu pai morreu, 24 meses após se aposentar
Para os Hadza, descobrir por que você nasceu é perceber que pertence a uma cultura, entender o seu papel na comunidade. Leider contou essa história no mês passado, em uma palestra proferida no Business Innovation Factory, uma conferência sobre negócios em Rhode Island, nos Estados Unidos. Falava sobre propósito, o tema a que se dedica há quatro décadas.
Empresas não são muito diferentes dos Hadza. Também precisam conferir sentido às pessoas que as compõem. “Como alto executivo, você pode achar que o seu principal trabalho é desenvolver uma estratégia matadora”, escreveu Teresa Amabile, professora de administração da Escola de Negócios Harvard, em um artigo para a revista da consultoria McKinsey no início deste ano. “Mas este é apenas o seu trabalho 1-a. Você tem uma tarefa igualmente importante, o trabalho 1-b: promover o constante engajamento e o contínuo progresso das pessoas que lutam para executar aquela estratégia.”
Deixa o corpo e vai emboraSegundo o mais recente livro de Amabile e do pesquisador e escritor Steven Kramer, The Progress Principle (“O princípio do progresso”), o fator mais importante para o engajamento das pessoas é perceber avanços em um trabalho que faça sentido. “Mesmo pequenos passos adiante incrementam o que nós chamamos de vida profissional interior”, disse. Não se trata apenas de amabilidade com os empregados. As emoções, motivações e percepções das pessoas afetam o resultado da companhia – funcionários com vida profissional interior mais rica são mais criativos, produtivos e cooperativos.
Infelizmente, o engajamento no mundo das empresas não anda lá essas coisas. Não à toa, o título do artigo de Amabile e Kramer é “Como os líderes matam o sentido”. Há um enorme conjunto de pesquisas para amparar esse pessimismo. A mais recente, feita em julho pela consultoria Towers Watson, aponta que apenas 28% dos brasileiros estão altamente engajados no trabalho – ante 30% de desengajados, 16% que se sentem desvinculados da companhia e 26% que não se sentem apoiados por ela. Não é um fenômeno local. Nos 28 países em que a pesquisa foi feita, 65% das pessoas estão desengajadas na atividade profissional.
A falta de engajamento leva a um fenômeno curioso, para o qual já foi inventado um nome: presenteísmo, derivado do termo absenteísmo. É a ausência na presença. Na impossibilidade de fazer como o funcionário público do anedotário, que deixa o paletó na cadeira e vai passear, boa parte dos empregados deixa o corpo inteiro na empresa, mas sua mente viaja (para dentro de si própria, para algum site na internet ou para o vazio mesmo). Uma pesquisa feita em 2010 pelo Isma-BR (braço brasileiro de uma organização de combate ao estresse) em Porto Alegre e São Paulo concluiu que o presenteísmo atinge 18% dos trabalhadores. “É uma prática contagiosa, e tende a despertar excesso de tensão na equipe”, afirma a psicóloga Ana Maria Rossi, presidente do Isma-BR.
Trata-se de um fenômeno moderno, porque o golpe do presenteísmo só é possível quando o trabalho deixa de ser meramente físico e exige parcelas crescentes de raciocínio e emoção – e quando o funcionário sente que seus interesses são muito diferentes dos da organização. Os soldados de Napoleão, por exemplo, não sofriam com o presenteísmo. Quem não estivesse alerta sabia que teria poucas chances de sobreviver numa batalha. Numa linha de montagem, acontece o mesmo. Se você não realiza sua tarefa específica, fica claro quem está atrasando o processo inteiro. Num trabalho mais subjetivo, a qualidade das ideias piora, o restante da equipe fica sobrecarregado, mas o funcionário pode passar anos sem ser descoberto.
Ruim para a empresa...bom para o país?
Para as empresas, a falta de engajamento é um desastre (basta imaginar o que é carregar um quinto da sua força de trabalho sem força para trabalhar). Para a sociedade como um todo, há estimativas de que a inércia e o desinteresse provoquem prejuízos de cerca de R$ 80 bilhões por ano, mas essa conta é recheada de imprecisões. Ela não leva em consideração, por exemplo, um fator positivo do desengajamento: empresas que não conseguem motivar suas equipes ajudam a... criar outras empresas.
Para as empresas, a falta de engajamento é um desastre (basta imaginar o que é carregar um quinto da sua força de trabalho sem força para trabalhar). Para a sociedade como um todo, há estimativas de que a inércia e o desinteresse provoquem prejuízos de cerca de R$ 80 bilhões por ano, mas essa conta é recheada de imprecisões. Ela não leva em consideração, por exemplo, um fator positivo do desengajamento: empresas que não conseguem motivar suas equipes ajudam a... criar outras empresas.
Cintia Lima viveu um caso assim. Embora tivesse status e ótimo salário, como diretora de marketing de uma grande empresa de telecomunicações, sentia-se infeliz. Pior, doente. Aos 39 anos, em 2007, teve três infecções seguidas no pulmão. Começou a achar que fizera escolhas erradas. “Fui me confundindo com o papel profissional”, diz. “Usava bolsa de luxo, estava sempre acelerada, dormia três horas por noite. Vivia cheia de compromissos, para evitar um vazio que nem percebia que tinha.” Depois de nove anos na empresa, pediu demissão e partiu para uma viagem ao Nepal, para aprender meditação.
Dois meses depois, Cintia estava de volta. Não sabia o que fazer, só que não queria mais ser executiva. Encontrou inspiração no filme Chocolate, em que a protagonista desperta sensações em outras pessoas por meio dos chocolates que fabrica. Em 2008, abriu a Chocolat Des Arts, em Moema, um bairro nobre da Zona Sul de São Paulo. Hoje, aos 44 anos, apesar de dificuldades financeiras que quase a fizeram fechar a loja recentemente, Cintia tem a expressão serena. “Sei que meu projeto é de longo prazo. O que importa é que estou realizada.”
Daniel Izzo, 36 anos, também trocou de carreira. Durante três anos, ele foi gerente de um dos produtos mais estratégicos de uma multinacional. Era prestigiado: costumava ser convidado para almoços com o executivo-chefe e a diretoria, e representava a empresa em ocasiões públicas. Mas sentia falta de algo. “Nunca me questionaram sobre os impactos do meu trabalho na qualidade de vida dos clientes. Só me cobravam lucro.” Pediu para mudar de área, foi para o RH, mas continuou insatisfeito. Então virou gerente de negócios para a baixa renda. À frente de um projeto social, ficou animado. Mas, na crise de 2008 e 2009, a companhia teve de cortar custos e seu setor foi eliminado. Foi o impulso para Izzo criar o Vox Capital, um fundo de investimento que só aposta em empresas com impacto social, em sociedade com Kelly Michel e Antonio Moraes Neto.
“As pessoas falam que eu fui corajoso. Não foi coragem. Foi desespero. Depois que descobri o que queria fazer, não conseguia mais seguir em outra direção.” Izzo diz que agora tem um propósito – o que não significa ter deixado de ser ambicioso. “Meu propósito é ajudar a diminuir a diferença social no país, mas continuo querendo ganhar dinheiro.”
A culpa é do chefe?Quando se fala em propósito, é comum pensar na vocação do missionário, nos médicos que se embrenham em zonas miseráveis, nas pessoas que vão trabalhar no terceiro setor. Mas o universo das causas que dão sentido ao trabalho é bem maior – alimentar, transportar, construir, agasalhar, divertir, iluminar, educar, emocionar as pessoas... Esses propósitos são realizados, na maioria das vezes, por empresas. Por que então elas têm tanta dificuldade em motivar sua turma?
Parte da culpa, segundo Teresa Amabile, é dos chefes. Eles “minam o sentido do trabalho para seus subordinados através de suas ações e palavras cotidianas”. Isso inclui menosprezar a importância do trabalho ou das ideias, destruir a noção de propriedade do negócio com trocas nas equipes antes de o projeto ficar pronto, mudar metas frequentemente, falhar em comunicar mudanças de prioridade ou de estratégia. Os líderes máximos da empresa também são responsáveis, por não darem o exemplo de valorizar e reforçar o propósito do trabalho. Ela dá alguns exemplos práticos de conduta que corrói o sentido do trabalho: frisar sua preocupação com a inovação, mas concentrar-se em corte de custos (como acreditar no sentido?); mudar planos sem comunicar direito as razões (a turma fica perdida e desconfiada); falhar na coordenação de esforços dentro da organização (a confusão é inimiga do propósito); abraçar metas vagas e grandiloquentes (que levam a tropa ao cinismo).
Poucas empresas se reconhecem nesse quadro, mas a pesquisa da Towers Watson mostra que ele é prevalente. No Brasil, 46% dos funcionários dizem não conhecer a meta da empresa. Apenas 44% dizem saber que ações têm de tomar para ajudar a chegar lá. “As formas de fazer negócio mudaram radicalmente, porém as práticas de gestão de pessoas são as mesmas de 20 anos atrás”, afirma Carlos Ortega, consultor sênior da área de pesquisas com empregados da Towers Watson. “Isso é um grande problema.”
Insatisfeitos e não satisfeitosTer problemas na comunicação de propósitos não significa que as empresas não tenham outro tipo de problema, mais básico: remuneração, oportunidades e reconhecimento. Segundo uma pesquisa recente da consultoria Fellipelli, com 1,3 mil entrevistados, o principal fator de desmotivação dos trabalhadores é a falta de oportunidades de desenvolvimento, com 38,4% dos votos. Em segundo lugar aparece a falta de reconhecimento de desempenho (23,2%). Em seguida vêm os fatores mais ligados ao sentido do trabalho: liderança controladora e autoritária, funções que não utilizam as competências do profissional e a falta de feedback.
Uma pesquisa da empresa de recrutamento global Page Personnel, realizada em abril com 1,5 mil profissionais de São Paulo e do Rio de Janeiro, de 20 a 30 anos, vai na mesma linha: 20,9% buscam promoção; 19,2% querem metas e desafios; e 18,9% querem um salário melhor. A qualidade de vida aparece em quarto lugar, com 9,8%. Em suma: para a maioria das pessoas, o problema não é falta, e sim excesso de motivação. Elas querem mais responsabilidade, mais recompensa, mais envolvimento. Nas estatísticas estão misturados os casos de gente que sente que pode entregar mais do que a empresa pede e gente que apenas quer o status e o dinheiro.
A análise conjunta dos resultados das três pesquisas revela que as empresas têm dois tipos de problema: de higiene e de motivação, de acordo com a teoria que o psicólogo americano Frederick Herzberg desenvolveu em 1959. Segundo Herzberg, a satisfação e a insatisfação no trabalho derivam de fatores diferentes, não do mesmo fator com sinais opostos. Assim, uma pessoa que tem salário baixo pode estar insatisfeita com o trabalho. Se receber um aumento, ela deixará de estar insatisfeita – mas não se tornará satisfeita.
Assim, há uma escala da insatisfação (comparada à higiene, porque sua ausência é negativa, mas sua presença é neutra) e uma escala da satisfação (chamada de motivação). Um corolário da tese de Herzberg é que uma pessoa pode estar, ao mesmo tempo, profundamente satisfeita e profundamente insatisfeita no trabalho.
Ou, como boa parte dos trabalhadores, segundo as pesquisas citadas acima, insatisfeita e não satisfeita. Não é à toa que as empresas estão preocupadas.
41 tons de azul
A Natura segue a teoria de Herzberg. Marcelo Cardoso, vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional e Sustentabilidade, considera o dinheiro um fator higiênico – na hora de contratar, prefere deixar essa questão de fora. Não significa que a remuneração seja secundária, ao contrário. “A gente paga mais do que a média do mercado. Só que essa discussão não pode contaminar a conversa.” A avaliação do candidato, afirma Cardoso, deve ser feita com base na qualificação e na sua aderência aos valores da empresa. O cuidado é tanto que uma contratação pode demorar oito ou nove meses – como foi a dele próprio.
A Natura segue a teoria de Herzberg. Marcelo Cardoso, vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional e Sustentabilidade, considera o dinheiro um fator higiênico – na hora de contratar, prefere deixar essa questão de fora. Não significa que a remuneração seja secundária, ao contrário. “A gente paga mais do que a média do mercado. Só que essa discussão não pode contaminar a conversa.” A avaliação do candidato, afirma Cardoso, deve ser feita com base na qualificação e na sua aderência aos valores da empresa. O cuidado é tanto que uma contratação pode demorar oito ou nove meses – como foi a dele próprio.
Todos os gestores que ingressam na companhia passam por um workshop de três dias para refletir e definir seus propósitos e conhecer “a essência da Natura”, suas estratégias, resultados e planos. A ideia é garantir o alinhamento de valores pessoais com os da empresa. Com tudo isso, a taxa de sucesso nas contratações é baixa, cerca de 50%, segundo Cardoso. Ele atribui os fracassos à alta exigência da Natura. “Muitos pensam que estão alinhados com a empresa, mas, na prática, se estressam ao ver que é muito mais complexo criar um produto que seja atraente, vendável e, ao mesmo tempo, não cause impactos negativos ao meio ambiente.”
Também a Kimberly-Clark tem um processo voltado para conferir sentido ao trabalho. A multinacional de produtos de higiene entrou no Brasil em 1996, por uma joint venture com a Kenko e, em seguida, se associou também à Klabin. Era uma empresa com dois presidentes, duas equipes – e sem cara própria. O resultado era um ambiente cinza, diz Fernanda Abrantes, gerente da área de recursos humanos (lá chamada de talent management, gestão de talentos). Desde 2002, a Kimberly vem usando a metodologia do Instituto Great Place to Work para elevar o engajamento. As estratégias implantadas pelo seu presidente, João Damato, incluíram criar e disseminar o propósito (“ser essencial para uma vida melhor”) para todas as camadas da companhia, promover um encontro anual do presidente com toda a empresa e valorizar as ideias dos funcionários. Este ano, a Kimberly ficou em segundo lugar no ranking das 100 Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil (publicado pela revista Época, também da editora Globo).
Mesmo todos esses investimentos não garantem o engajamento. Nenhuma empresa será motivadora para qualquer um, pelo óbvio motivo de que as pessoas são diferentes. Um exemplo é o do ex-diretor de design do Google, Douglas Bowman, que pediu demissão em 2009. Trata-se de uma empresa que está constantemente entre os líderes do ranking do GPTW nos Estados Unidos (e também no Brasil). Em seu blog, Bowman registrou a insatisfação com o trabalho – que envolvia busca de consenso e decisões democráticas, aparentemente ao extremo. “Uma equipe não conseguia decidir entre dois tons de azul, então eles estão testando 41 tons para ver qual funciona melhor. Tive um recente debate sobre se uma borda [de um site] devia ter três, quatro ou cinco pixels de largura, e fui desafiado a provar minha posição. Não posso funcionar num ambiente assim. Estou exausto de debater essas decisões minúsculas.”
O caso de Bowman mostra que sentido não é tudo. A receita da felicidade no trabalho inclui (além dos fatores higiênicos) autonomia, bom relacionamento com as pessoas, oportunidades de crescimento pessoal, estar à vontade nos ambientes... Uma empresa preocupada em reter talentos e extrair deles o seu melhor deve estar preparada para fornecer tudo isso. Mas será que a responsabilidade é só dela?
Onde o dom encontra a paixão
“Vitalidade é uma palavra crítica, e vitalidade vem de dentro para fora”, diz Leider, o consultor americano especializado em propósito. “É obviamente importante que você tenha ar puro, comida boa, exercícios e todos os outros ingredientes. Mas a vitalidade em todo o seu esplendor aparece quando alguém usa seus dons em algo que lhe provoque paixão, em um ambiente que nutra seus valores.” Não é muito diferente do que afirmava o filósofo grego Aristóteles, 23 séculos atrás: “Onde as necessidades do mundo e os seus talentos se cruzam, aí está a sua vocação”.
“Vitalidade é uma palavra crítica, e vitalidade vem de dentro para fora”, diz Leider, o consultor americano especializado em propósito. “É obviamente importante que você tenha ar puro, comida boa, exercícios e todos os outros ingredientes. Mas a vitalidade em todo o seu esplendor aparece quando alguém usa seus dons em algo que lhe provoque paixão, em um ambiente que nutra seus valores.” Não é muito diferente do que afirmava o filósofo grego Aristóteles, 23 séculos atrás: “Onde as necessidades do mundo e os seus talentos se cruzam, aí está a sua vocação”.
No melhor dos mundos, as duas coisas andam juntas. Se você tem uma paixão, se dedica a ela com tanto afinco que acaba desenvolvendo um talento extraordinário. Os Beatles só se tornaram os Beatles depois de tocar inúmeras horas em clubes obscuros da Alemanha. Essa não é a regra, porém, como mostram os incontáveis casos de pintores medíocres, cantores de karaokê e futebolistas de várzea – e até alguns casos de fama mundial, como o tenista Andre Agassi (leia na pág. 100). O filósofo Roberto Romano, da Unicamp, diz encontrar esse dilema várias vezes, quando é convidado a orientar alunos de pós-graduação. “A pessoa pode ter mais facilidade para uma coisa, mas não encontrar prazer nela. Ou pode ter o gosto, mas não ter o refinamento intelectual. Os dois casos geram sofrimento.”
Um exemplo dessa busca é o publicitário baiano Eduardo Sampaio, de 37 anos. Ele sempre foi apaixonado por arte, mas tinha facilidade na área de comunicação. Durante oito anos, trabalhou no marketing das empresas RedBull, Ambev, Coca-Cola e LiveAD. “Eu gostava do que fazia, mas tinha um fascínio pelo universo artístico, que acabava não desenvolvendo”, diz. Quando um amigo o convidou para uma sociedade, ele decidiu arriscar: virou fundador e produtor executivo da Primitivo Films & Content. Diz ter conseguido o ideal citado por Leider. “Além de produzir só filmes de arte e entretenimento, uso minha experiência com marketing, o lado racional do negócio.”
Das três variáveis do engajamento elencadas por Leider, duas pertencem ao próprio indivíduo: os dons e a paixão. À empresa cabe apenas a terceira – criar um entorno com valores claros, de reforço positivo. “Não é possível motivar ninguém, mas cabe ao líder criar um ambiente propício à automotivação”, afirma Carlos Aldan, CEO do Grupo Kronberg, que oferece programas de liderança e coaching para empresas.
Porém, mesmo o maior esforço para criar um ambiente não vai segurar um profissional que não se identifique com o propósito da companhia. É o que mostra o caso do engenheiro agrônomo Marcelo Noronha, 40 anos. Seu sonho era trabalhar com produção orgânica, mas, 15 anos atrás, quando saiu da faculdade, empregou-se numa multinacional que fazia experiências com sementes e produtos agrícolas – algo contrário a seus valores. Ele passou ainda pelo mercado financeiro (acompanhava a cotação do trigo na bolsa), por um portal de agronegócios e por uma empresa que negociava café e frutas.
Em paralelo a esse trabalho, formou-se certificador de orgânicos e conheceu os principais produtores de São Paulo e arredores. Em 2005, largou o emprego e fundou a Minha Horta, hoje uma referência em plantação urbana (em quintais ou varandas) e telhado verde (no topo de prédios ou casas), além de prestar consultoria para produtores de maior escala. Ficou famoso, com clientes como o Grupo Fasano e Ronaldo Fenômeno. “Meu trabalho é colocar vida na casa das pessoas. Vejo crianças se alimentarem melhor, familiares que se aproximam porque um leva uma muda de alface para o outro. É gratificante.”
Uma saudável revoltaAs empresas que pensam em incutir motivação em seus funcionários já demonstram não estar entendendo o mundo atual. “No passado, o que regia o trabalho era a ética do dever, o compromisso e a oportunidade de estar em uma empresa. Hoje, o profissional prioriza a ética do prazer. Se não se identifica como parte daquele grupo, vai embora”, diz Carlos Ortega, da Towers Watson.
“Aprendi muito num banco de investimentos, mas não me via de terno e gravata, falando de números, sem fazer nada para deixar algo melhor para o mundo”, afirma o ex-estagiário carioca Marcos Leta, de 29 anos. Para relaxar de um dia de trabalho em que não enxergava o sentido, costumava parar numa das muitas casas de suco do Rio de Janeiro. E aí teve sua inspiração empreendedora. “Começou a me dar vontade de criar um suco para mim e para outras pessoas, sem perder aquela qualidade da fruta.” Em 2009, Leta abriu sua empresa, a Do bem, que fabrica suco integral longa vida “feito por jovens cansados da mesmice” (e hoje distribui sucos para 3 mil pontos de venda espalhados pelo Sul e Sudeste do Brasil, além de Brasília). Emoldurou a gravata e pendurou-a na parede do escritório. Cada um dos 30 funcionários foi convidado a fazer o mesmo: escolher um objeto de que não gostava no emprego anterior para enquadrar e pendurar em uma sala que tem piso de grama sintética. “É uma crítica bem-humorada, uma maneira de deixar claro que naquela empresa a comunicação é de igual para igual.”
Segundo o filósofo Roman Krznaric, cofundador com o suíço Alain de Botton da School of Life, em Londres, vivemos uma espécie de era da realização, “em que o grande sonho é trocar dinheiro por um sentido na vida”. Comentando por e-mail seu recém-lançado livro, Como Encontrar o Trabalho de Sua Vida, Krznaric disse: “Muitas pessoas esperam que seus trabalhos forneçam significado e propósito para suas vidas, com base em seus valores, talentos e paixões. Esta mudança extraordinária é uma invenção moderna”.
O mecanismo é razoavelmente simples e está relacionado ao enriquecimento da população. Até poucas décadas atrás, o trabalho era nobre pelo simples fato de que permitia a sobrevivência. Passado um certo nível de atendimento das necessidades básicas, as pessoas começam a demandar o que os sociólogos apelidam de valores pós-materialistas.
“Hoje é comum os candidatos a emprego perguntarem qual a proposta de valor da empresa”, diz Rodrigo Vianna, diretor da consultoria de recrutamento Hays. “Antes, os funcionários se viam muito mais presos a uma companhia por não terem perspectivas fora dela”, diz. Isso tem a ver com a situação econômica – a queda do desemprego a apenas 5,3% da população economicamente ativa, segundo o IBGE – mas também com uma mudança geracional. “Está havendo uma saudável revolta, um renascimento do trabalho”, diz José Carlos Teixeira Moreira, presidente do Instituto de Marketing Industrial, uma consultoria de negócios entre empresas. “Os jovens estão cada vez mais voltados para companhias onde a longevidade humana, a qualidade de vida e o prazer em viver são os maiores valores.” Diz Teixeira Moreira: “Na minha época, ou você fazia de acordo com o que mandava o figurino ou ficava pobre. Hoje, os jovens estão fazendo de acordo com o que os realiza e estão ficando ricos”.
Vai com o fluxo
Nem todo o mundo encara a busca de sentido no trabalho de forma tão otimista. Para o psicólogo organizacional Sigmar Malvezzi, da USP, ela reflete uma crise de valores na sociedade. O enfraquecimento da religião, da coesão comunitária, das grandes causas nacionais, e a ascensão da liberdade individual e do consumismo criaram um vácuo de propósitos maiores. “Antes, não era preciso aprender sobre o sentido do trabalho, porque uma força transcendental funcionava como um parâmetro. Todas as decisões, do casamento ao emprego, eram regidas por essa referência.”
Nem todo o mundo encara a busca de sentido no trabalho de forma tão otimista. Para o psicólogo organizacional Sigmar Malvezzi, da USP, ela reflete uma crise de valores na sociedade. O enfraquecimento da religião, da coesão comunitária, das grandes causas nacionais, e a ascensão da liberdade individual e do consumismo criaram um vácuo de propósitos maiores. “Antes, não era preciso aprender sobre o sentido do trabalho, porque uma força transcendental funcionava como um parâmetro. Todas as decisões, do casamento ao emprego, eram regidas por essa referência.”
Em 2003, a executiva alemã Judith Mair criou polêmica entre os gurus de gestão de pessoas, com seu livro Schluss Mit Lustig (“Chega de diversão”). Tratava-se de uma pesada crítica a movimentos como a busca de um trabalho mais humano e cheio de sentido. Segundo ela, as políticas de motivação difundidas desde o final do século passado, como horários flexíveis, home office, academia, creche no trabalho e outras inovações que atribuem ao ambiente um aspecto afetivo e familiar, não passam de artimanhas para mascarar uma exigência crescente de resultados. Numa linha similar, a jornalista e colunista britânica Lucy Kellaway criticou, em artigo na BBC, a busca de propósito no trabalho. “Começamos a exigir que nosso trabalho tenha um significado maior. Isso quase sempre acaba mal. O significado é um pouco como a felicidade – quanto mais você a procura, menos a encontra.”
Por paradoxal que seja, uma das teses mais admiradas hoje em psicologia diz que o estado ideal em uma atividade é quando a pessoa praticamente perde a consciência de si própria. O psicólogo americano de origem húngara Mihaly Csikszentmihalyi (pronuncia-se Tchic-sent-mirráli) chama esse estado de flow (fluir). É quando a tarefa é desafiadora, mas você sente que é possível realizá-la, e fica completamente imerso nela. “Você esquece de si mesmo. O sentido de tempo desaparece. Você se sente parte de algo maior”, diz.
Um nível abaixo do estado de flow, você tem a sensação de controle e conforto – suas habilidades superam o desafio. Acima, está a excitação. É a região onde se dá o aprendizado: quando você tem de desenvolver habilidades para lidar com o desafio.
Não é possível passar todas as horas de trabalho na região ótima, de flow. Mas se o seu trabalho não lhe oferece uma proporção razoável dessa sensação, está aí um bom sinal de que está lhe faltando um propósito.
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